2021年12月和2022年1月，两份关于银行数字化转型的重量级指导文件——中国人民银行的《金融科技发展规划（2022—2025年）》（以下简称“发展规划”）和银保监会的《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（以下简称“指导意见”）先后印发，这对在积极筹备数字化转型工作的各类银行而言，正是2022年开年布局的最好指导。
两份文件都对银行的数字化转型提出了具体要求，二者各有侧重、相辅相成、有机融合，对各家银行而言，两份文件需要整合解读，统一落实。有了这两份文件的指引，2022年及以后的银行数字化转型之路必须是明确而坚定的了。这两份文件不是孤立的，是国家数字化转型文件体系的一部分，因此，对这两份文件的解读，需要综合背景信息，清楚文件立足点，再结合本行实际进行操作。
最好的学习方法是“让知识穿过你的身体”，就是对复杂进行“抽象提炼”！
2021年3月，国家正式发布了《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》（以下简称“纲要”），该文件详细阐述了未来5到15年的国家发展愿景和措施，介绍了数字化转型的内涵和对数字化发展的各方面要求，以此文件为纲领，逐渐形成了数字化转型指导文件体系。从抽象思维来看，该体系中的文件关系本文具体总结如下：
“纲要”中提出要“加快建设数字经济、数字社会、数字政府”，而“数字经济”是重中之重，2021年12月，国务院印发的《“十四五”数字经济发展规划》是对这一方向的又一次权威阐述。数字经济被解释为“是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态”。以这两个文件为核心，加上更具有区域特色的地方政府文件和作为新时代行为规范的法律法规，从中央到地方的数字化蓝图是日渐清晰的，资源和行动会更加聚焦，从这个意义上讲，统一规划不是在限制创造，而是在努力进行“剪枝”。软件和信息技术服务行业是重要的赋能型行业，也是在《“十四五”数字经济发展规划》中少有的发展目标接近翻倍的行业，从2020年8.16万亿增长到2025年的14万亿。
面对复杂问题，“分层+分域的解构”是降低”受力自由度”的最佳方法。
分层思维：为了构建一套复杂系统，我们把整个系统划分成若干个层次，每一层专注解决某个领域的问题。
数字化转型不只是单个银行的转型，而是全行业为适应数字经济发展要求进行的整体转型，这一点在两份指导文件的开篇都有明确提及。两份文件都需要银行去落实，能综合解读显然是最好的，本文尝试按照架构设计的思维理念，用一张房子图的形式对二者进行“先解构，再结构”的综合比对，如下图所示：
保障方面。二者都对如何保障数字化转型工作的顺利展开提出了保障措施，并且都明确提到要对银行的数字化转型工作进行考核评价，“发展规划”的说法是“做好规划实施情况中期评估和总结评估，将评估情况纳入机构内部考核评价体系”，“指导意见”的说法则是“将数字化转型情况纳入银行保险机构信息科技监管评级评分”。
二者都对顶层设计提出了明确要求，基本上是将数字化转型工作定位在银行的“一号位工程”上。“发展规划”要求“加强金融科技治理能力成熟度评估”，“将治理目标转化为不同部门、业务条线可量化可执行的重点任务和评价指标”；“指导意见”要求“建立健全数字化转型管理评估和考核体系”。在组织高阶管理层面，“发展规划”要求“建立健全“企业级统筹协调机制”，也对董监高的“履职要求”意有所指；“指导意见”要求“高级管理层统筹负责数字化转型工作，建立数字化战略委员会或领导小组”，也明确提到“鼓励选聘具有科技背景的专业人才进入董事会或高级管理层”，这方面应该是对部分中小银行当前的管理现状有所考虑。
数字化转型不完全是银行机构自己的事情，需要合理借助外部力量，生态就变得很重要了。
B、业务生态，“发展规划”要求“打造对内聚合产品与服务、对外连接合作机构与用户的数字化综合服务能力，稳妥开展跨界合作创新”；“指导意见”要求“统筹规划与第三方企业合作提供金融产品服务的内容和流程”，二者在合规性和实现机制的要求方面内在是相同的。
C、从行业管理层面，“发展规划”提出要“制定《中华人民共和国网络安全法》《中华人民共和国数据安全法》《中华人民共和国个人信息保护法》在金融领域的配套规章制度”。
尽管数字化技术很重要，但技术毕竟是中性的，应用结果取决于人，“人才+治理”才是技术和生态能够产生聚变反应的关键。
A、科技治理上，“发展规划”要求银行“现代化科技治理架构不断完善，科技伦理水平显著提高”，“夯实一体化运营中台”，对业务中台、数据中台、技术中台的建设提出了指导意见，并将其放在“激活数字化经营新动能”一节中，可见其用意；“指导意见”提出“提高科技架构支撑能力”，“加快推动企业级业务平台建设，加强企业架构设计”。对企业架构的掌控是银行驾驭技术和生态的关键，企业架构是数字时代的企业管理思维而不只是个技术工具。
B、人才建设上，“发展规划”鼓励“推进跨地区、跨机构人才顺畅流动”，突出了“培养”，提出“打通金融科技人才职业发展通道”；“指导意见”要求“注重引进和培养金融、科技、数据复合型人才”，“积极引入数字化运营人才”，突出的是人才引进策略。
在数据能力方面，“发展规划”中专门有一节是“充分释放数据要素潜能”，从数据能力、数据共享、数据应用、数据安全四个方面综合阐述了对数据能力建设的指导，而且其中部分内容是行业级的；“指导意见”也有专门的一节是“数据能力建设”，从数据治理、数据管理、数据质量、数据应用四个方面提出了对数据能力建设的要求，更注重单个银行的落实导向，在数据战略、数据架构、数据标准方面，二者要求基本一致。在数字思维方面，“发展规划”提出，让“全局性、系统性数字思维深入人心”，“将以数连接、由数驱动、用数重塑的数字理念深度融入企业价值观”。
新的能量必须有它的运用之道，这既包括可以接收能量的体系，也包括将它运用到位的思维。
A、转变组织结构，“发展规划”要求银行“构建敏捷化创新体系”，“探索扁平化、网格式金融科技创新管理模式”；“指导意见”则要求银行“加强跨领域、跨部门、跨职能横向协作和扁平化管理”，“组建不同业务条线、业务与技术条线相融合的共创团队”，二者对扁平化、业技融合、创新机制方面的要求是相近的。
C、合规方面。“发展规划”提出“对金融科技创新实施穿透式监管，防范以“科技创新”之名模糊业务边界、层层包装产品等行为“；“指导意见”提出“建立稳健的业务审批流程，对新产品、新业务、新模式的合规性进行审查”。
D、数字化运营。“发展规划”在获客、活客、留客方面提出了不少要求；“指导意见”要求“提升服务内容运营、市场活动运营和产品运营水平”，结合人才建设方面的要求，“指导意见”在数字化运营方面着力不轻。
这部分是“发展规划”中出现技术种类最多、最密集的部分，也体现了对技术驾驭能力的要求。在这部分，“发展规划”侧重从体系建设方面横向提出要求，“指导意见”侧重从业务领域方面纵向提出要求，二者可以构成一个矩阵：
这两份指导文件体系完整，立意高远，对实际执行的指导和要求也很充分，综合解读更有利于银行贯彻落实。经济转型会带来机会，也必然会带来淘汰，要避免成为业务发展没有起色、数字化转型又跟不上的“落后产能”。当然，数字化转型并不是“一刀切”的执行，不同类型的机构转型速率会参考不同地区经济、科技、自身能力有所不同，但是站在数字经济发展目标来看，没有银行会成为数字化转型的“例外品”，因为数字经济最终会渗透到银行所有的客户身上。
“现在，变化成了生活本身”，架构正在成为一种“设计+演化”不断循环迭代的“进行时”!
演化思维：架构既是设计出来的，同时也是演化出来的，对于数字化系统，基本上可以说是三分设计，七分演化，而且是在设计中演化，在演化中设计，一个不断迭代的过程。
数字化转型既然是整体动态转型，自然也该用企业架构演化的方式进行全局规划，其路径如下图所示：
那“发展规划”中提到的“中台架构”与“指导意见”中提到的“企业架构”是什么关系呢？《聚合架构：面向数字生态的构件化企业架构》一书把企业架构理论发展的沿革梳理如下：
战略是管理留痕方面很容易检查的项目。银行做数字化转型战略，一定要以充分研究国家政策为起点。除了对政策的学习，战略制定一定要注重对本行痛点的认知，尤其是技术能力痛点。两份文件都提及了大量技术形态，对这些技术的理解、获取、运用、创新则是很多银行面临的共同痛点，技术实力较强的大中型银行承担着争取“技术优势”的压力，技术实力较弱的中小型银行承担着做“基础提升”的压力，因此，战略制定也必须充分考虑对外部资源、生态联盟，以及对监管机构、行业协会的诉求。对中小型银行而言，跨区域横向联合推动数字化转型更可取，尤其是相邻省份或地区。最后，战略规划之所以应该是中长期甚至超长期规划，就是为了能让各类机构可以量力而行，而不是只搞个“宏大叙事”。
A、组织保障方面。目前大型银行基本都已经建立数字化转型办公室，中小型银行也应该尽快建立专职或者兼职的转型管理机构，这是很容易在考核时衡量的动作。跨领域协调机制需要延伸到业务管理中，最好业务部门有一把手或者专职副总参加到实际工作中。
B、内部考核目标。考核目标方面，可以从技术和业务两侧分别去看。
a、技术侧。对于大中型银行而言，可以考虑挑战型目标，在认真梳理技术清单的基础上，确定核心技术、核心组件、核心平台等“关键技术”，列出攻关方向；新技术应用上，银行可以根据自身对“关键技术”的选择，在可以较好驾驭的“技术组合”方向上循序渐进地去拓展对新技术的应用，比如基于对供应链金融平台的攻关去扩展对物联网的应用。对于技术实力较弱的中小型银行而言，第一位的考核目标应该设在对技术队伍的建设上，人才引进对中小型银行本来就是个难题，“引不进”或者“养不起”，所以，先补足基本的数量要求，再通过实践去锻炼和提升，与外部力量合作建设好人才的内部培养机制是比较长远的选择。
具体落实战略的路线图需要通过一定的分析工具去制定。“纲要”中指出，“十四五”时期经济社会发展必须牢牢把握“坚持系统观念”、“坚持全国一盘棋”的原则，那如何把握这个原则呢？企业架构思维就是应用这一原则的好方式。
A、企业架构的整体逻辑与两份文件中提到的架构
企业架构的逻辑如下图所示：
完整的企业架构设计包括企业级业务架构设计和企业级IT架构设计。业务架构设计包括对战略的分解，对企业级价值链的设计，基于业务领域和价值链进行的、融合用户体验的企业级业务横向整合设计，基于业务和数据的设计，提炼数字时代的“业务能力”，这是一套面向数字时代的业务规划方法，也要求业务人员能够同时面向业务和数据进行业务能力分析，可以完成这个任务，那么业务人员的数字化能力转型也就完成了最关键的一项：设计数字化背景下的业务和产品。当然，这个过程不是业务人员独立完成的，是要由业务人员和技术人员共同进行的，这也是业务和技术深度融合最关键的环节：由二者共同深入分析业务，不是面向需求，而是面向业务变革。这是建设“指导意见”中提到的“企业级业务平台”的基础，也是“发展规划”中提出的“业务中台”的建设基础。
根据对业务架构的分析，可以合理布局功能设计，推导“应用架构”（也就是图中右半部分的应用层、业务层的服务划分），并基于非功能需求、应用架构、技术发展方向规划“技术架构”（也就是图中右半部分的业务层平台、数据层平台以及基础设施层）。“发展规划”中提到的“业务中台”需要基于企业级业务架构的规划，推导出以业务功能为主的应用架构设计来加以实现，“技术中台”则指向了非业务功能性“应用架构”部分和“技术架构”；“指导意见”中的“科技架构”也是主要对应的“应用架构”和“技术架构”。“技术架构”的总体方向上，二者都指向了分布式架构。在“上云用数赋智”的前提下，基于云的原生分布式架构也会日渐普及。
B、企业架构的实际应用情况
目前为止，六大行都有不同程度的企业架构或中台架构实践，此外，一些股份行、头部城商行、个别农信省联社也有实际开展或研究。也正是因为有这些实践做为基础，两份文件中才都有这方面的内容。
由于实践中的大行案例较多，也给人一种“错觉”，似乎只有“财大气粗”的银行才做得了，其实并非如此，企业架构本质上是一种面向全局的规划方法，最终成本取决于系统改造范围和实施周期，范围大、周期短，集中支出就高，反之则少。另外，企业架构做出的实施规划是“量力而行”的，也就是说，它要根据企业的实施能力规划路线图。
C、对银行开展企业架构设计的建议
从推动数字化转型的角度来讲，各类型银行都可以做企业架构设计，或者用企业架构思维指导全局规划，两者的差别主要在架构资产的“重量”上，完整的企业架构设计，会有多种企业架构资产形成，流程、数据、产品、服务、工艺等等。但是如果觉得实在付不出这个精力，那架构资产也可以变得很“轻”，只有思维性的全局指导。“轻”还是“重”根据银行自己的需要，但是建议不要太轻，那样无论是对工程指导，还是对培养人才、推动业技融合而言，价值都低很多，有付出才有回报。关于企业架构设计可能形成的架构资产，粗略图示如下：
对于启动全面设计较为困难的银行而言，可以选择一两条业务线先启动，基于一个高阶整体关系梳理。每次可能若干条业务线，最终扩展到全局，虽然会存在一定的返工。至于选择什么样的业务线，可以与笔者在上文考核部分的建议相结合，找些需要横向联动的业务线启动。另外，建议在宏观规划和能力主题多投入些力量，这是深入认知数字化能力的环节，别蜻蜓点水般的一笔带过，数字化转型在企业内部也是需要共识的。
D、整体架构示意图
无论企业架构还是中台架构设计都不适合简单照搬，因为这是结合企业自己实际需要进行的设计。由于没有统一的行业标准设计样本，下图也可以作为一个示意图供大家参考：
在上图中标示了对两份文件进行解读的房子图中的部分内容，算是用整体架构进行战略分解的示意。中台架构也是企业架构的一种，就高阶逻辑设计而言，这样的架构图经过适当的转换也可以成为传统的企业架构图，感兴趣的读者可以自行尝试。
“技术中台”层是推动数字化转型的底层支柱。通过跨区域多云管理平台实现一体化管控，逐步推广分布式架构的应用；建立基础设施云化、全面应用云化的云原生技术体系，并通过先进、敏捷、智能的运维管理体系支撑。
E、行业级标准化的力量
为进一步帮助中小银行提升架构设计能力，监管机构可以组织行业级的开源、开放，请企业架构先行机构将粗粒度的架构资产、工艺推广为团标、行标，这样既可以方便中小型银行参照，又能屏蔽业务细节，也能响应国家标准化建设发展要求。国家也提出希望行业龙头企业联合软件企业共同设计行业通用软件，很多人也认为行业云、SaaS软件迎来了新机遇，大型数字化平台的发展可能更快了：
未来，基于金融团体云，银行、软件公司都可以将标准化构件提供到平台上，供其他银行选购，创造直接的IT价值，银行即是生产者又是消费者的技术供应链生态才是健康循环的多活多源生态，这种生态下，技术资源获取和开源工作的推进都有可能变得更容易些。
F、小结。架构转型是驱动数字化转型的中枢，它对数字化转型的作用，就像每家银行都得有存贷汇业务一样，也是银行掌握自己数字化方向和命运的关键，它反映的是一家机构系统观念、全局思维的强弱，这与机构规模本身是无关的。数字化时代企业的韧性就取决于其架构的弹性，企业架构是一个大棋盘，融汇了一家银行对数字化的所有认知。
制定企业级数据战略是两份文件共同的要求，本文针对两份文件中提出的数据中台、大数据平台以及数据能力的全面建设提出些路径方面的建议，如下图所示：
数据能力的建设大致可以分为采集手段、能力建设、数据管理和数据应用四个方面，不同银行由于起点不一样，路径也会有所差别。本文简单按照大型银行（包含一些数据能力已经比较强的中型银行）和中小型银行划分为两大类，分别阐述下，当然，所有路径都不是单一线性路径，体现的是不同阶段侧重点：
A、大型银行
首先，大型银行已经完成了大数据平台建设，但平台能力偏重批量处理，为进一步获取数据实时价值，大型银行应该充分发挥资源优势，积极进行实时数据处理能力建设。
其次，加强数据采集手段。国家大数据产业发展规划中提到的“大体量汇聚”能力是以物联网为主的，但在银行应用范围还不够广，这与银行的业务立场有关，毕竟银行不能直接出于业务原因到客户现场去搞物联网，需要通过生态方式，与供应链核心企业共同开展数据采集手段建设。
再次，数据应用是一项需要长期建设的能力，需要业务深度介入，要“以市场为导向、以需求为牵引”，要“挖掘业务场景”，为业务培养数据产品经理、培养用数感觉，不断催生高质量数据需求，结合业务需要合理设计数据服务，让业务能力与技术能力形成良性互动的增长。
数据管理之所以放在最后一项，是因为对于大型银行来讲，需要发挥行业龙头作用，带头推动行业级数据标准、数据资产定义，要推动行业的高质量治理，数据标准建设离不开全面的数据盘点、定义，与数据建模工作可以互相推动，通过企业架构工程也可以进一步推动数据全生命周期管理平台的建设。
数据中台建设方法论也包括上述内容，因此，无论建设大数据平台还是数据中台，都可以全面提升数据能力。
B、中小型银行
数据管理是中小型银行的弱项，没有相应的制度、机制，数据质量较低，在暂时不能快速开展其他能力建设的时候，不如下决心先抓数据质量，毕竟数据治理已经是监管评分的项目了。
数据应用说到底是业务侧对数据的应用能力，如何培养业务人员会用数是未来数据平台能得到良性发展的基础，可以先对业务人员的数据思维进行培养，提升对数据使用、需求的感知和良好的用数习惯，让今后平台的作用得到更好发挥，而不是费尽千辛万苦只做出来一个报表平台。
能力建设对中小型银行来讲是个较大的投入，也会有较长过程，而且，单纯靠采购获取的平台，能力很容易退化，在平台建设过程中，必须培养出可以升级它的技术力量。
采集手段可能是最后发展的部分，因为中小型银行在生态中的话语权一般较低，而主动的数据采集能力建设不仅需要大量的成本，还需要一定的生态影响力，所以，很有可能会等到数据生态有了更加良好的发展之后，顺势而为。
数据能量的中后台运用是一项“深度改革”。
建立数字化岗位体系主要是考虑两方面的设计，一是对现有技术岗位的细分，使技术人员成长空间更大；二是在原有的业务岗位中增加数字化技能，深入思考原有岗位技能如何升级适配新的工作要求。这样在可灵活调整的组织模式中才能更好地匹配岗位技能，让组织调整变成对能力的再组织而不是对人的“折腾”。
综上所述，组织改革，银行可以首先尝试面向需求和开发模式的融合团队；然后改进以产品为核心的成本计量、绩效分配方式，这方面即需要业务改进，也需要系统改造；再建立延伸到业务组织改革的产品化团队试点，在初期还是建议采用风险隔离的试验性机制，之后再推动更大范围改变资源分配模式的组织变革，适当分离不同阶段的改革难点；建立新的数字技能岗位和培训体系。这种调整也可以结合网点调整进行。
“发展规划”提出的“实现跨角色、跨时序的业务灵活定制与编排”和“指导意见”提出的“加强业务流程标准化建设”是相辅相成的，业务流程的重新梳理对数字化转型而言是迟早都要开展的工作，将流程梳理与数据梳理相结合才是做到“将数字元素注入金融服务全流程”的方法，也是做到“基于数据资产和数字化技术的金融创新有序实践”的要求。
数据平台还可以通过对数据的汇聚进行跨领域风险提示，数据实时处理能力越强，对企业级风险的监测效率就越高，越容易防范跨领域风险。大型银行数据平台已沿着这个方向发展了，中小型银行可能需要一定外力支持。
在关于数字化转型的风控方面，需要探索的领域还比较多。毕竟数字化被寄望于能够创造新产品、新业务、新模式，自然也就会带来新风险类型，数字化转型本身就要列入全面风险管理，大型银行责无旁贷需要走在前列，中小型银行也需要充分借鉴行业经验提升风控能力，需要监管机构、行业协会多组织行业交流，风险防范是全行业的共同责任。
合规是现有数字化技术支持的薄弱之处。“发展规划”提出的数字化规则、监管科技平台建设是目标很高的规划。从银行落实层面来讲，合规工作的依据是“规”，合规工作的质量很大程度上依赖于对“规”的解读，这也是技术现在支持不足的原因之一。就目前阶段而言，合规工作仍需要投入适当的人力，在新法律法规密集且技术性要求不断提升的情况下，银行也需要借助外力充分解读规则。
现在经常提到的运营已经不再只是运营中心的集中运营了，还需要针对场景的持续运营能力，获客、活客、留客能力不仅是技术实现方式改变，也需要运营思路改变，互联网领域获得良好经营效果的客户增长模式、以增强客户黏性和信任为主的私域运营方式，可以对金融服务有一定借鉴。
“发展规划”中提到的“裂变式、场景化营销”、“激活更多金融客户触点”、“跨媒体分析推理”等思路和技术，反映的是客户活动空间转移和基于新活动空间对客户活动模式的洞察。今后，政府主导的行业信息共享会进一步加快对银行而言非常重要的客户信用、资产乃至经营信息的利用。应该说，当前对数字化转型而言的一大障碍是，部分银行对未来3-5年数据运用基础能力的建设认识不够充分，在数据的行业级运用得以开展时，可能会因为缺乏基础能力而难以有效利用数据，这很像过去10年对移动渠道建设能力重视不足导致当前数字化运营手段的不足。
对于银行而言，大型银行的场景建设已经普遍提高到战略级，中国银行提出的“融入”、“整合”、“共建”模式都是不需要独立建设场景的模式，与之相比，建设银行的住房租赁则单独成立了子公司进行运营，属于需要投入重兵开展的独立运营。场景策略执行的好坏，建设只不过是第一步，运营才是重点，场景无分大小，都需要用心经营，这对银行而言就是实实在在的“跨界”。
与外部力量合作开展场景运营，并从中吸收经验，提升本行能力，对于这一路径没有什么可怀疑的，问题在于如何组织这件事情。运行较好的互联网场景多是基于业务中台、数据中台等平台类系统建立的，有营销策略管理、数据分析做支持，也就是所谓的线上化运营，营销策略中有心理分析、行为分析因素的加入，这些分析又有算法模型、实时计算的支持，所以，能够扩展的场景是有一整套能力支持的，而非仅有一个APP。对银行而言，持续的场景运营可能意味着一次很大的能力升级过程，与前边提到的架构转型、数据能力建设、组织结构调整等都有联系，能力不到位，场景建设容易虎头蛇尾，不能孤立地看待“场景”。
此外，互联网的一些运营逻辑是基于“陌生人”逻辑的，是通过数据、算法去“洞察”，而非建立面对面的“信任”，但是金融业务需要建立一定的“信任”，线下营销的重要性一直不容忽视，银行在此的投入也很高，而且，有些合规要求也需要建立面对面的接触能力，所以，运营的数字化转型需要考虑跨界经验的行业适配性。
上文提到的中台对场景的支持还反映了开发模式的变化，中台体系中，开发团队有前台和中台团队的分别，中台团队模型化地向前台团队开放其服务能力，这种模式实际上是一种前台和中台团队协商开发任务的过程。这种模式移植到银行时，可以考虑与现有的集中管理模式相结合，也就是由集中的企业架构或者开发任务管理部门确定前台与中台团队的协作。
综上，以场景建设为目标的运营能力提升是一个综合转型过程，中小型银行可以从小场景、生态联合的场景建设开始进行探索，渐次形成配套能力；大型银行需要吸收以往电子商城的建设经验，充分认识到场景对跨界能力的要求。
数据能量的前台运用是一项“连接改革”，数字化发展愿景如下图：
数字化技术一定会持续提升全社会的互联程度，对这一点已经有了高度的共识，每个企业都要积极参与全社会的互联。
在提升技术力量的基础上，产业金融的发展模式也可以有所不同。供应链在产业金融的发展中具有关键性作用，是极为重要的供给侧生态，是信息流、资金流、物流的综合体，供应链金融也经历过多年的“唱多”，但始终缺乏实质性突破，主要是平台建设方面缺乏合适的动力，只有大企业有实力建设，但是完全以大企业为中心又容易导致封闭，所以，还应该加入面向最终客户的销售端，成为真正的端到端的生态互联平台，生态的扩大可以降低单一企业的影响力，供应链和消费链结合，这也是数字化转型的长期愿景。这可能会是由客户主导的进程，大型银行可以发挥技术力量参与到平台建设中，建立新型客户关系。这种为客户提供技术服务的作用在建设银行依托旗下科技公司推出的移动政务业务中已经有所体现。
作为现阶段技术能力的“输入方”，中小型银行在数字化服务能力优化方面必然会受到很多制约，再考虑到经营现状和地区环境，一些中小型银行甚至会缺乏足够的意愿积极推动数字化。那中小型银行如何提升数字化服务能力比较好呢？每家银行都需要有自己的策略，本文集中阐述一些共性问题。
A、提高领导层对数字经济的认知。如何看待银行数字化取决于如何认知数字经济。数字经济是一轮举国之力的变革，发展前景不容小觑。中小型银行如果想在资源有限的前提下把数字化转型做到位，其前提是领导层充分认知数字经济，结合中央、地方的发展规划，了解数字经济的进度、地区方向，有目标和节奏地适应地区环境的变化，这考验的是领导层的“顶层设计”能力，其中蕴含的不仅是对银行数字化转型的要求，也是对银行客户发展方向的认识。
B、提高全员对数字化路径的认知。数字化由于技术属性较强，因此也经常被认为是技术革命，但实际上，比起技术这个“硬条件”，还有很多“软因素”也是同等重要的，比如曾有研究指出，工业革命最重要的产物应该是企业，也就是“公司制”。数字化路径不一定都是直接从大规模技术升级开始的，也可以从“软因素”开始先做力所能及的建设，再通过行业基础设施的发展提升整体技术能力。这不是建议中小型银行去“等、靠、要”，而是先提升思维、转变人员结构、改进工作模式，为大规模技术升级做好准备。
D、结伴同行。中小型银行联合开展数字化转型还是会有好处的，毕竟，银行规模小，业务量就有限，业务经验累积、试错反馈也会少，与其缓慢地“单打独斗”，不如进行区域性合作，在地方监管机构的推动下，也可以逐步建立更深入的合作。数字化并非是竞争手段的升级，而是连接方式和生态环境的升级。
除了上述关于中小型银行的服务能力优化建议外，由于农信具有相对特殊一些的管理体系，所以也有一些特殊的问题需要思考。
普惠金融在农信业务中的占比原本也比较大，两份文件中提到的农村金融、无障碍服务等内容，与农信的业务发展关系也比较紧密，但是，单个农信体量较小，推动数字化转型确实比较困难。近两年，一省范围内城商行合并的案例时有发生，农信方面目前只有浙江农信改革一例。2021年，一些省级联社启动了本地区的科技转型战略，不过，由于体制的原因，省级联社虽然是全省农信的IT服务提供者，但是各成员农信也有较强的独立性，策略的统一、工作的开展并不十分容易。
因此，对农信而言，组织体制或者至少IT管理模式的改革是需要的，加强省级联社的IT管理能力，否则，延伸到末端的很多农信确实不具备数字化转型的推动条件。此外，由于组织机制调整一般需要较长周期，可以考虑是否能把渠道建设和基于移动渠道的服务能力单独作为变革部分划分出来进行数字化转型试炼，做好线上线下渠道的融合，毕竟数字化转型最直接的变化是作用在渠道服务能力上，而今后更大的变化也极有可能还是在这里触发。
最近这两年，部分农信在核心系统改造方面取得了一定的突破，在云和分布式架构方面一直有坚定的探索，这些探索增强了机构的技术能力和信心。对于大多数农信来讲，尽管还面临着各种困难，但是，数字化转型本身是对新时代的生产要素和生产工具的适应，是一定要经历的过程，因此，通过即便是有限的实践，在本文阐述的各个方向上，结合机构自身的环境与条件努力进行尝试，依然是必要的，行将致远。未来金融团体云等基础设施的发展以及其上的SaaS化服务等，也可以优先考虑对农信的特殊支持，毕竟，金融科技的发展也要消除机构间的“马太效应“。
在基本活动中，整个核心价值创造过程关键的驱动力都是与客户的“交流”，也正是这样的“交流”才能驱动数字产品真正关心体验而不只是“算法”和“利润”之间的关系。但“交流”的成本也是很高的，尤其是面对海量客户的情况下。“发展规划”指出的远程服务能力如果以视频服务的方式实现，可以结合手机移动端的视频、语音功能同时进行人脸和声纹识别，也可以通过对背景信息的识别判断环境的安全；客服人员通过直接交流也可以更好地判断客户需要的服务，弥补人工智能在交互方面的不足；视频服务中为了保护客服人员，可以采用虚拟形象，虚拟形象也可以具有更好的客户粘性，这种结合也不会失去金融行业传统的“本色”：接触和信任；最后需要解决的是规模问题，这一点可以考虑与组织机构改革相结合，也可以考虑对地区性的服务外包力量进行一定的结合，如果可以解决规模问题，也许可以改变当前手机银行的整体设计思路。
少几分疑虑，多几分果敢，让我们坚定地“一起向未来”！
作者简介：
付晓岩，国家工程实验室金融大数据应用与安全研究中心研究员，阿里云新金融事业部数字企业架构团队资深行业解决方案总监；《企业级业务架构设计：方法论与实践》、《银行数字化转型》和《聚合架构：面向数字生态的构件化企业架构》三书作者。曾在某国有大行工作近20年，在业务领域工作12年，IT领域工作8年，作为企业级业务架构师参与“新一代核心系统建设”项目6年，具有丰富的企业级业务架构设计经验。
出品团队：阿里云新金融事业部数字企业架构团队，以中台、企业架构方法论开展新型数字化转型咨询的专业架构师队伍，欢迎架构师加入一起来探索数字化时代的架构设计。