食用油在中国人的饮食中扮演着重要角色，广泛应用于家庭、企事业单位以及大小餐馆饭店的厨房。2022年，我国食用油的消费额达1174.10亿元，同比增长4.89%，未来仍将继续保持增长。
我国作为植物食用油生产大国，同时也是进口大国，且进口规模远高于出口规模。2022年，中国食用植物油进口726.4万吨，进口额高达95.5亿美元。中国食用油进口量占消费量的比重，已经由2014年的18.64%上升至2021年的30.22%。
基于上述背景，中国食用油行业已呈现出国际巨头，大型央企，民营翘楚三足鼎立的格局，它们分别以金龙鱼、福临门和鲁花三大品牌作为代表。
由于金龙鱼和福临门在产品与商业模式上高度雷同，我们今天把目光聚焦于金龙鱼和鲁花这两家企业。从它们的发展史中，看看能学到哪些商业逻辑。
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很多人把金龙鱼当作地地道道的“国货”，但实际上这是一个来自新加坡的食用油品牌。
金龙鱼的母公司名叫益海嘉里，这家公司的前身，可追溯至上世纪40年代末。
1949年，新加坡华侨郭鹤年成立了郭氏兄弟有限公司，并于60年代在白糖领域积累了巨大的财富，被誉为“东方糖王”。
之后几十年，郭氏集团的基业越做越大，从当初的一家农业公司，成为涵盖工业、矿业、航运、国际贸易、酒店业、房地产、金融等领域的巨无霸企业。今天我们熟悉的酒店品牌“香格里拉”，就属于郭氏集团旗下的企业。
郭鹤年原本没打算进入食用油行业，是他的侄子郭孔丰抓住了这个机遇。
1973年，郭孔丰大学刚毕业，便发现了大豆炼油行业巨大的市场潜力，他向叔叔提议尽早布局。很快，郭氏在马来西亚建立了第一座大豆压榨厂和炼油厂。
大豆作为食用油的主要原料，世界各国的大豆主要从美国、巴西等国家进口，受农业生产季节波动的影响，采购成本高，毛利波动大，这需要从业者对国际市场和期货交易有着深刻的理解，需要相当的胆识与谋略。
然而，郭氏家族似乎先天就具备从商的基因，郭鹤年的第一桶金，就是靠做期货交易赚得的。郭孔丰继承了叔叔对市场的敏锐嗅觉，他们的大豆油生意相当不错，很快占领了当地市场，并将业务拓展到中国越南等地。
1986年，郭氏集团决定注册自己的食用油商标，金龙鱼应运而生。
从金龙鱼诞生的第一天起，郭氏集团就把目光投向了中国市场。1988年，郭氏在中国投资了第一家油脂工厂，这也是中国第一家大规模现代精炼油脂厂。
彼时的中国刚开始搞改革开放，对进口食用油的需求大幅增加。在国内，很多家庭使用的是二级大豆油，这种油质量差，颜色浊，一旦炒菜满屋子都是烟，还会对身体健康造成伤害。
1991年，嘉里集团的第一代金龙鱼问世，这是一款小包装食用油，油体如水一般清澈透亮，相比于暗黄浑浊的豆油看着更舒服，炒菜不带油烟，既美味，又美观，且便于携带。
借助春节这个机会，金龙鱼的经销商们把产品推广到各企事业单位，作为工会礼品分发给职工，瞬间引爆了中国市场。
从1993年起，金龙鱼便登上了中国小包装食用油第一的宝座。
此次整合让金龙鱼一跃变成了国内最大的粮油集团。2008年，金龙鱼食用油占据了国内食用油近50%的市场份额，成为了北京奥运会独家食用油供应商。
2012年，金龙鱼的母公司丰益国际被列为全球三大粮油企业之一。2019年，丰益国际在中国的运营实体益海嘉里，登上了中国食用油行业榜首位置。
2020年，益海嘉里在深交所上市，成为中国境内的上市公司。
作为食用油行业的老大，益海嘉里凭借成熟的资本运作与规模优势，在行业内建立起坚固的成本壁垒。作为集团旗下最著名的食用油品牌，金龙鱼无论是豆油、菜籽油、棕榈油还是葵花籽油，成本都比对手要低。这是它几十年称雄国内的资本，让他的对手们望尘莫及。
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金龙鱼来到中国大陆时早已声名远扬，而他日后最强劲的对手之一——鲁花花生油还很微不足道。
与金龙鱼相比，鲁花花生油的创业故事有着浓厚的草根色彩。
鲁花创始人孙孟全是个地地道道的山东大汉。创业之前，孙孟全曾担任莱阳市姜疃镇物资站站长。1986年，姜疃镇物资站成立了鲁花植物油厂，孙孟全担任厂长。
鲁花创始人孙孟全
同年，金龙鱼在新加坡注册问世。
当时的鲁花只是一家乡镇企业，最初销售对象主要是粮食局下属的国有企业和乡镇餐厅，论规模远远无法和国有大厂相提并论，但是孙孟全志向远大，他要用山东的大花生，做出全国最好的花生油。
经过不懈努力，鲁花终于研发出了自己的第一代风味花生油，孙孟全将生产过程中的五个核心部分做了总结，并将其概括为5S物理压榨工艺。自此，“5S物理压榨工艺”成了鲁花花生油最闪亮的金字招牌。
1993年，实行了40年的粮油票证供应制度正式取消，中国自此步入市场经济时代。就在同一年，离开了郭氏集团的郭孔丰找到孙孟全，当时他正在大力推广小包装油，需要一位优质的花生油供应商。
郭孔丰对鲁花花生油早有耳闻，他前往孙孟全的工厂视察，看见这里的一切井然有序，工厂管理非常规范，所有环节都有详细的记录，他立马断定孙孟全这个人值得合作。
之后，郭孔丰联合中粮集团与鲁花建立新公司，给了鲁花雄厚的资金支持。一个由民企、外企、央企三方控股的治理结构自此形成，为鲁花日后的崛起打下了基础。
1999年，鲁花进入广州市场，随后相继在天津、石家庄、武汉、南京、大连等地设立分支机构。自此以后，天南地北，全国各个重点城市，都密布着鲁花的销售网络，一个新兴的商业帝国已经悄然升起。
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如何掌握呢？最简单的办法，就是让自己成为行业标准。
什么是1:1:1呢？根据金龙鱼的说法，这是世界卫生组织和联合国粮农组织制定的“标准”，当人体摄入饱和式脂肪酸、单不饱和脂肪酸、多不饱和脂肪酸的比例达到1:1:1的时候，营养更加均衡。
金龙鱼根据这个“标准”调整配料比例，将菜籽油、大豆油、玉米油、葵花籽油、花生油、芝麻油、亚麻籽油、红花籽油重新调和，让三种脂肪酸的比例达到0.27:1:1，再加上人体从肉类和蛋类摄取的饱和式脂肪酸，最终的比例达到1:1:1。
金龙鱼高举1:1:1的旗帜，意在打压竞争对手，至于这个比例是否符合健康标准则是见仁见智。毕竟，你给自己贴上这么一块标签，等于暗示不按这个比例生产的厂家都“不健康”，你把自己包装成“行业领导者”，却把友商都给得罪了。
最重要的是，金龙鱼极力标榜的1:1:1，并不是自家食用油脂肪酸的比例，而是掺杂了食用油以外的成分，金龙鱼所含脂肪酸的真是比例是0.27:1:1，金龙鱼最多是这一理念的首倡者，而非实践者。
当然，金龙鱼的对手们也不是傻瓜。
2002年8月，多名消费者向当地工商局投诉，称金龙鱼调和油的1:1:1涉及虚假宣传。金龙鱼邀请中国营养学会理事和中山医科大学营养学教授出面澄清，并在《北京晚报》发文，进一步强调1:1:1的权威性。
随后有记者向世卫组织求证，对方表示从不会向大众推荐某种食品的营养比例，世卫组织甚至不知道1:1:1是什么意思，联合国粮农组织也表示从未听说。
最终，嘉里粮油总经理不得不公开承诺，所有金龙鱼产品但凡写着1:1:1的地方，都会添加一个注意事项：本产品饱和脂肪酸；单不饱和脂肪酸；多不饱和脂肪酸比例为0.27:1:1。
尽管金龙精心筹划了这期营销事件，却在无意间掀起了轩然大波。不过，金龙鱼这场危机的背后，也有对手的推波助澜，其中就包括鲁花花生油的创始人——孙孟全。
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自1998年开始，鲁花一骑绝尘，拿下了国内花生油市场70%以上的份额。
和金龙鱼的调和油相比，鲁花花生油的口味更为香浓，金龙鱼的口味相对一般，正因为意识到口味上的劣势，金龙鱼才会大打“健康牌”，希望把消费者的注意力从口味转移到配比上，没想到弄巧成拙，险些砸了自己的牌子。
为了反击金龙鱼，就在“1:1:1”概念后推出后不久，鲁花通过公关运作，于2003年贴上了“人民大会堂国宴指定用油”的标签。
人民大会堂在国人心中有着特殊的地位，这里接待过中央领导与各国政要，能够获得他们垂青的产品，其地位与影响力自不待言。
不过，鲁花花生油还是借这个名号火了八年，自2003年起，鲁花每年以10亿元的销售额迅猛增长，创下了一个个销量神话。
一个产品要卖得好，绝不是光靠贴一个标签，或者造一个概念就能搞定的，背后是一项系统工程。
“中国味，鲁花香”这六个字非常高明，它既道出了鲁花味道香这一核心优势，而且将鲁花与“中国味”绑定，有意无意地塑造了自己的”庙堂“身份，定价高，卖得贵，也是在”情理之中“了。
然而，这份淳朴绝非天衣无缝。
在有关部门的要求下，自2004年起，鲁花花生油悄悄把包装上的“人民大会堂国宴指定用油”，改成了“人民大会堂宴会用油”，但在私下推广时，鲁花还是不忘强调“国宴”标签。
转变发生在2011年。
自此，鲁花终于撕掉了“人民大会堂宴会用油”的标签。从2003到2011年，鲁花用这个显赫的头衔让自己赚得盆满钵满。和金龙鱼的“1:1:1”一样，这个标签尽管充满了争议，却给企业带来了巨大的流量与销量，只是人红是非多，把自己标榜的太过高大上，迟早是得还的。
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如果说品牌定位拼的是声势，那么线下渠道拼的就是刺刀，谁强谁弱，考验的不仅是实力，还有聪明才智。
金龙鱼实行传统的大经销商制，一座城市安排一个大经销商，采用集权式管理，总部职能部门做好品牌定位，推广策略，促销计划，然后由各路经销商执行。
这套模式的问题在于，决策者与执行者相互分离，很多方案无法落地。而且一切唯KPI导向，经销商为了完成业绩指标，不得不铤而走险，包括贪污进场和促销费用，降低现场人员投入等等。如此只会降低服务质量，制约企业的发展。
而鲁花的做法反其道而行之，通过实行小经销商制，鲁花充分放权，不断去激发经销商的积极性与创造力。
鲁花将许多城市办事处变成分公司，并将许多二级批发商升级为一级经销商，经销商只要业绩出色，就能成为鲁花的分公司。这么做的目的，是为了赋予经销商更多的资源与权限。
鲁花的分公司就相当于金龙鱼的大经销商，它将权力和责任下放给各个分公司，分公司的任务就是给总部赚更多钱，总部也设有明确的奖惩措施。
以鲁花的广西经销商为例，广西经销商曾让管辖的两个办事处相互竞争，看谁的业绩更高。如果卖得少了，就得当众做俯卧撑，这个别出心裁的办法，大大鼓励了团队的积极性，后来，孙孟全将其升级为鲁花的直供经销商。
鲁花公司还有一个惯例，但凡培训都不能坐着听，只能站着听，这一条也是孙孟全从广西经销商学的。
此外，鲁花的分公司还可自行选择供货商，经理们还可根据当地实际的市场情况，为所在分公司制定经销价格与零售价格。
和金龙鱼的统一管理不同，鲁花鼓励各个分公司开发自己的宣传物料和促销方案，如果行之有效，则将其向全国推广，让少数人的创意成为对多数人有价值的策略。
当然，鲁花在充分放权的同时，也深谙抓权之道。
对于分公司，鲁花实行的是业务与财务两条线管理，分公司财务部直属总部财务部，不归分公司管辖，从而在资金上实现了对分公司的管控，以杜绝销售与财务相互勾结，损害公司的利益。
总体而言，鲁花的分销体系比金龙鱼更加灵活多变，做到了管控适度，收放自如。后来，金龙鱼也开始学习鲁花的战术，增加了经销商与销售团队的人数，从长远来看，两者的经销策略日渐趋同。
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食用油行业的头部效应日益明显。尽管金龙鱼和鲁花是一对老冤家，但两者的竞争并非零和博弈。
前面说过，金龙鱼的护城河在于成本和规模，基于中国食用油市场依赖进口这一事实，益海嘉里的国际背景给企业带来了巨大的优势。
由于金龙鱼位于中低价位，势必挤压竞争对手的生存空间，须知所有的低价产品，拼的都是规模和销量。
但鲁花则不同，鲁花一直专注于做花生油，虽然在其他领域也有涉猎，但不如益海嘉里那样广泛。
作为国内花生油第一品牌，鲁花成功树立了高端的形象，定价也比较高。这么做不仅给企业带来了丰厚的利润，也盘活了整个花生油市场。鲁花定位高端，其他厂家就能做中低端，只要产品做得好，就都有生存的空间。
鲁花有点像苹果手机，由于苹果面向高端，利润高，也抬高了行业的天花板。高端的苹果把剩下的市场留给了其他品牌，成就了百花齐放的局面。
如果苹果一开始就做低端，靠规模和低价挤压对手，今天的智能手机行业不会如此繁荣。鲁花的聪明之处在于选择了聚焦，让自己处于一个很好的生态位。
当然，这不是厚此薄彼，毕竟金龙鱼在调和油、橄榄油和稻米油行业的市占率稳居第一，即便是花生油领域，金龙鱼的市占率也是行业前三，老大地位不可撼动。
如果做一个形象的比喻，金龙鱼背后的益海嘉里，打造的是一个联合舰队，这里巨头密布，壁垒森严，组成了坚固的铜墙铁壁。
而鲁花相当于做一块又高又大的天花板，它在自己的领域里做出了骄人业绩，而且还在不断上升，同时给下面的对手们不断留出空间。
两者并无优劣之分，最大的区别是一个往横向发展，一个朝纵向发展，一切成就的背后，不过是时代，时势，时运使然。