高招，一般是指高级岗位或高端岗位的招聘，其特点是招聘要求高、资源存量低、有效渠道少、招聘周期长，从而导致招聘难度大。我今年去不同企业分析招聘运营的时候，各个人力负责人和招聘负责人都有共性的问题，困难且紧迫，那就是高招。
我们看两个典型案例。
一、某大型互联网企业在一些高新技术领域的高级人才流失严重，通过访谈了解到其离职原因以身体不适、个人原因居多，且加薪升职等方式都无法解决流失问题。这导致招聘出现了很大的缺口，尤其是临近年底，招聘人员在各个网站发布职位，但几乎没有什么合适的简历，即便有，推荐给部门也很少有能通过筛选的。BP和部门一直催促招聘，而招聘负责人认为现有的招聘能力难以满足需求，跟HR负责人申请费用和编制，HR负责人建议尝试下其他渠道，这让招聘负责人有些束手无策。
二、某创业公司中高层管理人员流失严重，整个公司的战略、目标和业务模式并不明晰，CEO强调创新、改革，很多项目都是创新项目，往往做到一半，项目组就会解散。无论是基层员工还是中高层管理都有较大的流失率。HR往往也束手无策，甚至HR的离职率也是居高不下，这让招聘人员非常头疼。
这两个案例较为常见，是大厂和创业公司的两个典型场景。从以往经验来看，大多数招聘人员对这个案例的一般解决思路都大差不差。要么是跟需求方明确需求、贴近业务，要么找更多的渠道，要么申请资源，要么调出数据去做些分析、要么做一些赋能。你不能说不对，但是一定不全面。
任何问题都可以分为两种，一种是长期问题，一种是短期问题。短期问题的特征是简单、短时，发现后，找到本源，立刻执行基本就能解决。而长期问题的特征是复杂性、阶段性，也就是多个短期问题的集合。而要解决长期问题，必然需要系统化、结构化、周期性的解决思路。高招难，就是长期问题。想要解决高招，必要先究其根源。
人力资源管理与招聘的关系
如果要明确人力资源各模块与招聘的关系的话，我会这样描述：组织发展要为招聘提供架构缺失、人才发展要为招聘提供能力缺失、HRBP要为招聘提供文化缺失。而招聘需要为内部提供外部人才动态反馈。这里的缺失，简单说就是企业在这些方面缺失什么。比如人才发展，它对于招聘的价值是提高不同人员序列的能力模型，以及未来公司想实现战略，目前公司缺失的人才能力类型是什么，这可以为招聘指明更深层的大方向。而组织发展要提供未来要以什么方式的组织结构和发展策略去实现战略。HRBP跟业务朝夕相处，他们最熟悉组织的真实文化，以及在打硬仗的时候他们最所缺什么东西。只有从伙伴那里拿到充分的、专业的信息，招聘才能打胜仗。当然，这对于招聘者的知识面和专业度提出了更高的要求。看到这里，大家可以回去复盘下，看看你的兄弟部门是在为你提供弹药，还是在毁你枪炮。
当然，这里很多HR同仁会说，实际情况是他们什么都提供不了，都得靠我自己搞。我的建议是除了给其他模块同事提出工作分内的需求以外，也要思考下为什么现在我们只能与这些人为伍。或者是误解了他人的水平，又或者是自己的水平确实需要提高了。
招聘目标与任务是什么
我们前面知道了招聘目标是怎么来的，也知道核心任务（战略人才、高潜人才、中基层人才、继任计划），接下来，我们就要澄清目标、分解目标、制定策略。
核心任务可以分为三大类人群——领域专家（高P）、管理人才（高管）、高潜人才。高潜人才一般都是通过内部培养，比如管培生，或者入职一个周期（半年以上）后有突出的绩效表现，但这个比例实际非常低。这里需要大家有一个认知：想通过培训培养来改变员工的能力，以此来快速提升员工绩效，其投入的精力和成本远远高于外部招聘。而职级越高，越是如此。所以，我们会经常看到一个公司的继任计划，超过一半都靠外部招聘。而招聘做的好的，一定是高招做的好的。由此，可以推出：招聘目标就是要以高招为核心。从个人发展角度出发，如果想一直在招聘领域发展，也必然是要以高招为核心。
高招的指标有二，一是高端岗达成率（相比来说，非猎头成本、周期都可忽略），二是招聘体系效率。第一个好理解，第二个有人就会有疑问，整个招聘体系效率跟高招有什么关系？企业招聘有两个目标，短期目标是招到合适的人，长期目标是能够一直招到合适的人（听起来像废话）。短期目标可以靠个人能力实现，而长期目标则需要组织能力，而高效的招聘体系就是组织能力的体现。另外，从个人发展角度考虑，一个招聘人员想谋发展，不管是走专家路线，还是走管理路线，体系搭建、效率提升、管理策略是必不可少的技能。所以于组织、于个人，提升整体招聘效率是一个必不可少目标。
过往支持比的数据，可以为组织结构的编制数量提供参考，当然，这对于大多数企业来说，数量上没什么操作空间。核心在于人员结构比例的调整。比如一个中型企业年度需求1000人，低、中、高职级需求占比在6：3：1，社招、校招的需求比例是2：8，新增、离职需求比例是7：3，即整体数据较为常规，如果招聘部的编制是10人的话，经理、主管、专员的人数比例大致会是2：3：5，其月度人力成本总包大致120-150k。这种组织结构，看似是典型的金字塔（需求比例是金字塔，人员结构也是金字塔），但实际上，真实的需求并非是金字塔结构。从数量上看似只有30%的中层需求、10%的高端需求，要是从组织期待和招聘难度上，这实际上是倒金字塔结构。这就解释了为什么我们看似有足够多的人，整体指标达成却不理想，尤其是高招。
招聘需求数量图：
招聘实际要投入的资源和难度：
如果招聘管理者意识到了招聘需求的本质其实是倒金字塔，那么他就应该重新思考架构如何设置。我的建议是，光是凭意识是无法有效影响他人，尤其是编制这种大事。所以需要做更精细化的数据分析，这也是下一环节要讲的要点。通过数据分析，把需求与对应的招聘能力做关联，即招聘部人员结构也要更偏重于高招。在上个案例中，如果我是招聘负责人，我会跟HR负责人争取在成本总包范围内，建立一个倒金字塔的人员结构。人员配比会采用1+1的精英主义，即1个招聘经理+1个专员，或1个招聘经理+1个实习生，专员要具备独立招聘能力，招聘经理作为导师，往高招方向培养（提前确认这样的发展方向，很大程度能提高招聘团队的软门槛）。这样的人员结构，更加扁平化，人数上不占优势，但其个人薪酬更高，加上明确的发展方向，其能量必然大于传统金字塔结构。
常见招聘部组织架构：
补充一点，这个逻辑适合大多数公司，即：通过不断地更换或迭代中层干部，来激发整个组织的活力。这样的目的是建立一种能上能下的干部管理机制，让中层干部有危机感，让下面基层有盼头。基于此，一般大企业都会有轮岗制、内部竞聘、继任计划。这就解释了为什么上图中层岗的招聘投入度可能是最高的。
另外，这里对招聘负责人要提出一个更高的要求。招聘负责人除了要对上面提到的完成率、招聘体系效率负责，还有一个核心工作，也是能最大程度上体现其能力价值的工作，就是战略招聘。简单说，就是找各种各样牛逼人让老板去见，当然前提是你对外部行业发展、人才识别、内部战略等多方面有深度的认知。做战略招聘做的好的负责人，我见到的不多，但他们都是实力与专业并存的佼佼者。在后面的解决方案里，我会通过对这些人的共性特征做分析总结，形成高招人员的角色模型，它可以作为招聘从业人员的模板。
从管理者视角出发，老板是关心5个专员迟迟不到位，还是更关心招聘了半年却毫无进展的销售总监？我对接过的老板，及跟同行去聊，大家每周跟老板开例会去碰招聘的时候，无非就是盯着这么几个岗位。这里要表达的是：我们的思维还是要从组织层面出发，要站在更高、更全面的视角。这就是先从组织结构入手的意义。
（2）通过数据分析，找出本质问题
（3）从找到问题，到解决策略
发现问题仅仅是一个开始，它甚至会放大很多问题，而且你发现多数问题看似都是死胡同。比如，招不到人是因为招聘自己没人，招不到干招聘的是因为工资低。又如上面两个案例中，觉得招不到人是因为工资、品牌、规模等某个单独要素的原因。实际上这都是认知的问题，是缺乏系统化思维结果的表现。
方法篇：
我总结了近十年自己的招聘经验，同时跟业内多名资深招聘专家、百万年薪猎头共同讨论，最终提炼了以下要素，我认为这些综合要素可以作为招聘专家的评判标准。供参考。
自我定位
知道自己在整个工作流程中，应该扮演一个什么角色。面对候选人时，你是一名企业雇主品牌大使、职业发展顾问、面试官，并应该取得对方的信任，尤其是优秀的候选人；面对业务负责人时，你是一名人才顾问，要以合作者的姿态影响业务，因为你是在帮助业务获取合适的人才，所以一定不是低人一等。但如果你不能胜任人才顾问，无法对你推荐人员的能力类型、强度及综合适配性做出客观专业的评价，你就只能是以更低的姿态出现；当面对你的老板时，你是一名招聘专家、数据分析师、项目经理，你要清晰地明白自己的核心任务，并通过数据分析了解这其中会有哪些阻碍，你将做哪些项目来突破这些障碍，而做到这些之后，你将贡献什么价值，你在行动之前就应该知道这些价值对于个人、组织来说是否足够有价值。
洞悉人性
人事人事，先人后事。这是职场的生存法则，我曾经对此嗤之以鼻，但经历地越多，会对职场有更深刻的理解。职场本质是一个利益集合体，但人们嘴上一定不会这么直白，所以大多数时候大家都习惯让面子上过得去。人性不关乎善恶，其本质是趋利避害。为什么你推动一个项目，别人都爱答不理，而当你考虑到他人利益，换一种沟通方式，做到均衡，你会发现事情会有更好的进展。这里有人会提到情商，我认为职场中的高情商大多数是均衡派，他们的目的是让多数人都满意。我看到过一句话，最高的情商是真诚，我个人更喜欢这个说法。
人才Mapping
分水岭。
化学大师
宏观叙事
把宏观的理论和概念，以文字和口头表达进行叙事，是个很重要的能力。最常应用的就是战略。一般大厂会有类似的年度招聘战略，如下图。很多人说这个东西太虚了，没什么用。这种观点还是比较狭隘的，虽然我以前也是这样认为，但实际上，如果你想做招聘管理，甚至谋取更高的发展，这种顶层框架文字的撰写和理解能力是不可或缺的。
招聘战略屋图示：
除此以外，关于宏观叙事，还涉及到两个对象：内部高管、外部高管候选人。这里并非强调文字的理解和描述方式，而是要与高管保持同频的沟通状态。这就涉及对于行业的深刻理解和洞察，同时要培养自身的视野和格局，尝试在更多、更高的维度去看待事物。我个人经验，学习、进修、思考、运动，是绝大多数人自我提升的最快捷径，毕竟运气这东西多数时候还是捉摸不定。
就以上的核心五要素做分析，我提炼出了高招的角色模型（纯手工打造）：
高招的角色模型，有四个维度：角色、能力、经验、技能。
在角色方面，对内是一名人才顾问、雇主品牌大使，对外是一名职业发展顾问；同时以商人的姿态看待利益（是经商，而绝非唯利是图），以经营者的角色参与组织；
在能力方面，需要具备跨界学习、洞察力、自驱力、行动力、影响力等其他通用能力；
在经验方面，需要具备丰富的交付经验、跨文化经验、招聘与人力资源管理及经营管理经验
在技能方面，需要具备数据分析、人才Mapping、资源整合、人才画像、目标管理等其他类综合技能。
人才顾问是方法论，强调专业技能；雇主品牌、职业发展顾问和商人是认知层面，强调更新认知。这个模型可以应用在几个方面：
一、如果你想一直从事招聘岗，这个模板可以作为你职业发展的模板；
二、可以作为企业在招聘招聘人员时候的一个人才画像；
三、猎头也可以参考。
另外，把之前做的招聘运营的角色模型也拿出来比对做参考。