（一）市场空间广阔，始于当下、终将突破
1.“存量+增量”市场空间广阔，但企业构筑第二增长曲线仍面临困难
图：近五年全国商品房销售面积及增速
虽然增量市场增速放缓，但市场存量足够大，预计2025年全国物业管理规模仍将达到315亿平方米。披露在管面积的55家上市物业企业总在管面积约77.55亿平方米，不足2023年总规模298.1亿平方米三成，占比较低；2023年百强企业总管理面积135.96亿平方米，占市场总管理面积43.16%，市场剩余空间足够大，物业企业仍旧可以通过竞争、并购做大规模。
图：2020-2025年中国物业管理行业管理面积及预测
2.C端社区增值将保持稳定，B端、G端业务短期难突破
近两年，“回归本源，注重品质”成为业内共识，基础服务作为收入及增速最高的业务板块受到了物业企业的重视。诚然，基础服务固然重要，但事实上，仅做好基础物业服务，提升服务品质对企业的可持续发展远远不够。
我们以52家上市物业公司连续三年的数据为研究对象，发现基础服务收入均值增速呈明显下降趋势，由2021年的31.26%下降至2022年的27.97%，再下降至2023年的17.05%，且降幅有所扩大，很容易理解，这与管理面积的增长情况是高度一致的。而营业收入的增速均值降幅更快更大，由2021年的41.54%下降至2022年的15.93%，再下降至2023年的8.20%，但降幅有所收窄，表明非业主增值服务收入可下降的空间进一步缩小，未来对营业收入的影响可能会进一步减小。但社区增值服务、IFM、城市服务等并没有取得突破性进展，在管理面积增长缓慢的阶段，行业的“第二增长曲线”迟迟没有建立起来。
图：2021-2023年物业服务上市公司营收及基础服务收入增速情况
图：2024H1部分上市物企社区增值服务及占总收入比重情况
面向B端客户的非住宅领域，基础物业服务收入受项目高空置率、低收缴率等因素影响较大，企业在短期内难以取得突破性发展。
ToG的城市服务收入绝对值出现下降，整体营收贡献度较低。2024年上半年，披露城市服务收入的上市公司共有12家，板块收入均值约为3.92亿元，同比小幅下降4.57%。盈利方面，城市服务毛利率尚待提升。披露数据的样本企业的城市服务毛利率均值稳定在16%左右（2023H1为16.09%，2024H1为15.89%）。同期的环卫服务上市公司的毛利率水平普遍位于20%以上，表明该赛道利润率水平尚有提升空间。
图：2024H1部分上市物企城市服务毛利率及占总收入比重情况
综上所述，当前行业面临增长困局，一方面规模增长降速，基础物业服务短期对业绩起到重要支撑作用，但长期看增长潜力不足；另一方面，非业主增值服务断崖式减少，但未培育出增速稳定、模式成熟的可持续发展新业务。因此当前的重任不仅是巩固基础物业服务，同时也要继续加深对社区增值服务、城市服务以及IFM服务的探索，争取早日建立起行业增长的第二曲线。
（二）“好服务”助力资产保值增值，“质价相符”保障“好服务”
1.“好服务”的重要性逐渐提升，物业服务价值将得到进一步认可
再如，正弘物业进场服务郑州蓝堡湾项目后，每年都开展“焕新行动”，对小区进行品质提升和改造，如木栈道维修、网球场改造、充电桩智能化更新等，不断提高社区环境的舒适度和品质感，实现了该项目不动产的保值增值。服务十五年来，作为该片区交付的第一个住宅小区，房价依旧领跑周边同地段小区。目前，蓝堡湾项目二手房均价23,605元/㎡，超过所在区域二手房均价104%，超过所在区域新房均价32.5%（本区域二手房均价为11,561元/㎡，新房均价17,815元/㎡）。
2.“质价相符”将会成为行业长远发展的基础
图：物业收费价格与服务品质关系组合
图：“长尾市场”及其特征示意图
现实情况是“质价相符”的服务和产品往往只存在于理性市场的长期探索和实践中。当前行业，客户和业主的话语权和选择权越发突出，物业企业特别是中小型物业企业在市场竞争中要保持或取得领先地位，需要朝着提供“优质优价”服务的方向努力，即追求提供高出市场标准水平的服务同时，收取低于市场预期特别是业主心理预期的价格，或者在保持市场标准服务水平的基础上，追求比竞争对手更低的价格收费。通过“高质低价”或“同质低价”的竞争策略，快速占领市场，积累良好市场口碑。
3.“卷”价格变为“卷”服务，以“好服务”赢未来市场
近年来，部分企业为提高项目中标率，以“带资进场”、“低价竞标”等方式掀起行业“价格战”，我们认为，脱离市场真实情况的低价策略可能会形成对客户决策的误导，不利于行业高质量发展。客户站在非专业、非理性角度可能会对物业服务价值产生误判和低估，进而过度追求超低价物业服务。而物企不是公益组织，作为经营性单位，面对极限低价，只能提供有限甚至“缩水”的服务，长此以往，行业可能落入“低水平循环陷阱”。
“好服务”关键并不在于绝对的高品质，而在于契合业主真实需求的务实服务。过去部分物业企业习惯于从管理视角来回应客户需求，并未深入研究过客户的真实需求，导致企业陷入服务越来越卷、品牌美誉度却越来越低的怪圈。例如，在安保方面投入更多人员、安排更高的巡逻频次、规定更有仪式感的巡逻动作等，其背后是企业在管理端在不断做加法，不断在强调物业企业有什么，不断将服务“强加”给客户，但事实上客户端的价值感并不是同等增加，因为企业忽略了客户真正需要什么。而从客户视角出发，围绕社区安保服务，客户需要得到的是社区的全域安全保障及由此获得的内心安全感，这份安全保障和内心的安全感并非完全来自于更多安保人员、更高巡逻频次，而更依赖于物业企业为客户营造的系统性安全环境，包括但不限于全域安全、全龄安全、应急安全等。
图：某标杆企业围绕客户住房全生命周期统筹服务设计
图：分阶段地产与物业协同内容及重点工作
4.立足当下+科技助力，扎实做好基础服务
科技助力物业企业补足服务短板，好服务不取决于企业的服务长板有多长，而取决于服务短板有多短。未来，科技化建设将推动企业整套运营模式转变，而不只是单纯的软件和科技工具使用，物业企业需要提前调整认知和业务模式，合理评估科技化建设对企业效率和竞争力的提升空间。现阶段，科技化（智能化）建设仍是头部物企的战略焦点之一，从业务视角看，由头部企业引领的行业科技化建设聚焦三个层面，追求“三台”协同：以财务、人力系统为主的科技化中后台，以设施设备运维、员工调度管理为代表的科技运营前台，和以业主APP、智慧社区硬件为核心的智能客服平台。在企业实践中，三个层面的竞争虽然存在相互交叉的内容，但整体呈现层层递进的关系。
图：物企科技化建设追求“三台”协同
物业企业建设科技化中后台的方向是打通企业内部的业务流数据，提升决策和管理的精细化、集约化水平，涉及企业资源规划（ERP）、客户关系管理（CRM）、办公自动化（OA）等系统。目前约75%以上的百强物企开展了成体系的内部科技化管理系统建设，其中头部物企的内部科技化管理系统已较为成熟。
图：某品牌物企通过智慧工具自动生成物业服务工单
构建智能客服平台的目的是向客户提供智能化服务，包括基础物业服务与增值服务。基础服务方面，通过线上线下互相配合，构成完整的智能社区（园区）服务体验；增值服务方面，探索建设集合社区零售、到家服务、资产运营、养老等多元服务平台入口。目前仅有不足20%的百强物企建立起较成熟的智能客服平台，其中头部物企的智能客服平台在客户体验方面市场反馈较好。
表：物业管理行业科技化建设维度与阶段
表：部分头部企业科技化工具的对外输出情况
图：中小物企科技化建设面临三个边界限制
中小物企科技化建设过程可能涉及业务流程的数字化改造、组织结构的精益化改革、技术替代的应用深化等多个层面，囿于资金、技术和组织能力三个边界限制，需强调科技化建设与实际服务能力的匹配。中小物企可优先选择开放式、可扩展的科技化底座技术，充分应用订阅式服务、轻量化产品，以实现高效、灵活且成本可控的科技化建设。总之，未来，中小物企科技化建设可以从以下五个关键步骤进行落实：
第一，统一思想：从企业内部进行科技化认知及管理，认识到科技化能力将成为未来企业市场竞争的核心能力之一，及时紧跟行业趋势避免被时代淘汰；
第二，理性评估：从科技化基础水平、企业经营管理现状、内外部转型资源等方面评估企业科学化建设价值，明确科技化建设优先级，根据评估结果制定具体的科技化转型实施计划；
第三，塑造组织：建立与转型适配的组织架构和管理制度，建立科技化人才标准，打造科技化人才梯队，提升科技化人才的认知，深化跨部门沟通协作；
第四，优化实践：动态调整科技转型策略，选择开放式、可扩展的科技化底座技术，充分应用订阅式服务、轻量化产品，对于缺乏IT专业人员的企业，可以选择SaaS服务，以减轻维护负担；
第五，融入生态：积极对接行业龙头企业，加入行业协会或联盟，以便更容易获取行业内的最佳实践和技术支持。与智慧社区建设接轨，积极参加行业会议和展览，了解最新的技术和解决方案。