在我们的生活中，处处都是服务。比如，政府提供军事、教育、司法、治安等服务。再比如，通信、运输、银行、公用事业等用来支撑其他服务的基础性服务。
但要注意，产品仅是载体，不是最终目的。所以，服务主导型的逻辑是：一切要围绕着用户为中心。
3.思维的转变决定了方法的变革
一直以来，星巴克的服务模式都是通过把烘焙好的咖啡配送到各门店，用户下单后现场打磨制作。
上世纪九十年代，星巴克继任者CEO霍华德·舒尔茨为了提高效率、降低成本，将烘焙好的咖啡豆集中打磨成咖啡粉，配送到门店进行冲饮。这样，不仅缩短了流程，还可以发挥机器的规模效应。
2000年前后，星巴克重新恢复配送咖啡豆到门店。因为，咖啡豆在打磨的过程中会释放一种香气，这是咖啡店服务体验不可或缺的组成部分。这就是一切从顾客的角度出发。
我们需要围绕顾客的体验来设计服务，而不是一味的提高效率或者降低成本，这就是服务主导型的逻辑带来的思维转变，它同样会引发整体方法的变革。
二、服务创新的四个视角
1.网络视角
①低成本网络
案例1：联邦快递
后来，联邦快递通过全美网络转运中心孟菲斯，实现了这一想法。如今，它已覆盖全世界200多个国家。
同时，这样的低成本网络具有非常强的可扩展性。若我们想追加服务某城市，只需链接到孟菲斯即可。因此，我们要从自身网络结构角度去寻求更低成本的网络。
亚马逊真正关心的是不变的东西，即人们永远希望以更低的价格、更快的速度，拿到更好的商品。因此，我们需要还原到如何给用户创造价值来思考创新。
④线上还是线下
这些年，线上平台有很强的竞争力，对线下实体店造成很多冲击。
对用户而言，在线上，会有更丰富、更有价值的产品信息与用户点评。同时，线上不需要很多实体员工，成本低，商品定价也低。这是线上的优势。
之所以现在实体店还未消亡，是因为线下的实体体验感，可以做到人与人之间的情感交互，这是线上无法替代的。
从这样的视角出发，我认为有3大创新趋势。
第一，线下向线上靠拢。
多年前，谷歌所倡导的googleglass是可以增强现实的眼镜。戴上这个眼镜，可以自动捕获餐厅的大众点评信息到镜片上，即将线上信息抓取下来叠加到线下真实场景上。
第二，线上线下融合。
但当智能手机可以和实体店传感器通讯装置自动完成通讯时，企业就可以感知顾客的到达，进一步获取用户的消费行为偏好等信息，这样就可以做定制化推荐。
比如，将显示器制作成一个窗户，人们不仅可以通过窗户看到海景，还能听到海浪拍打沙滩的声音。若厌烦海景，可以随时切换成其他类型的风光。
随着显示技术不断，可以让很多实体场景嵌入装置，将虚拟信息呈现出来，从而创造出前所未有的线下场景氛围。
再比如，苏宁易购和其线下店构成线上线下直接融合，线上线下同价，实体店变成了产品的体验中心。类似的还有美国的一家服装店，通过线上订购、预约线下店进行量体裁衣，提供定制化服务。
第三，线上向线下靠拢。
美国有一款《第二人生》的游戏，每个人都可以选择角色、衣服、房子、家具、职业等。
2012年，我们模拟了线下购物的社交场景。两个学生在不同房间里分别扮演对应的虚拟人物，在虚拟购物空间里一起购物，并实时进行语音交互。
在现实中，用户在线下与朋友一起购物是快乐的，大家可以相互鼓励、评头论足，但线上购物比较孤独。通过虚拟现实技术，可以大幅提升线上购物体验。
2.资源视角
①让信息成为资产
多年前，我与UPS（美国联合包裹运送服务公司）的大中华区负责人交流时，我当时问他：UPS虽然是国际物流和快递标杆企业，但是使用成本比较高，如何让中国零散的中小企业成为你的客户？
他说：李老师，我给你举个例子，UPS在服务中国某中小珠宝首饰制造商时，发现其需求是想快速开拓欧美海外市场。于是，UPS将其在欧洲和美国的上百万客户信息共享给它，并提供覆盖全球跨境的供应链金融服务。
大数据，可以帮助我们从海量的数据中挖掘用户的偏好。但大数据也有一个天然的致命缺陷：无法超越顾客。
因为现在分析的数据都是已发生事情的记录，若连顾客都不知道下一代产品和服务是什么，大数据也不会知道。
以前，拉斯维加斯赌场里的老虎机都是用钱换钢镚儿。到了2000年前后，用户需要先办酒店储值卡并存钱，插卡后才能玩老虎机。若用户赢了，机器会模拟钱币叮当的声音，并改变卡里的数字。
当女士玩了一下午的老虎机，由于没赢几把心情不好。这时大堂经理会送这位女士一份免费的自助海鲜大餐。当她吃完后会一举忘掉下午输钱的苦恼，继续回去输钱。
通过插卡的信息系统，可以协助服务管理者实时观察每个用户的心理状态，不仅可以给服务管理者在中间干预用户的机会，也会在出现异常状况时及时响应、提前判断。
②将优势转化为市场
当亚马逊的服务器管理能力、存储能力或运算能力超出其自身电商的业务需求，就可以将其独立出来变成全新的业务板块——亚马逊的云服务（AWS）。
如今，亚马逊的云服务给集团带来的利益，占整个公司的25%-30%。
在已有的业务板块中，要想做好业务，需要建设各环节的能力。但当某一环节能力超越自身需求时，不妨将其拆分出来形成全新的市场机会。这就是优势转化思维。
③资源共享不是伪命题
事实上，我们的生活中还有大量的闲置资源可以被共享。比如Uber的业务范围在不断形成自然地延伸，既可以共享出行，又可以帮人送货，还可以协助送餐。
Uber延伸的业务正是其传统的专车业务，利用原有信息系统供需匹配，通过智能化算法完成更好的调度。
3.需要视角
①从需要到需求
作为服务管理者，可能经常关心的是需求。需求的本质是需要。对比需求和需要，判断商业价值非常关键的指标是“高频入口”。如今，买菜做饭已成为每天都发生的高频事件，其商业价值不容忽视。
需要转化成需求，中间有个动机和选择的过程。若我们要深入研究和挖掘人的所有需要和需求，会受到个人偏好、当下情绪、社交推荐等影响。
本质上讲，社区团购是社交推荐的极致发挥。通过对比各服务提供商在价格、口碑、可靠性等若干方面的表现，用户再做出最终选择。
②从满意到惊喜
第一个要素，可靠性。当我们遇到极端天气时，航班经常会被延误和取消。因此，对比航空和高铁，显然高铁的服务可靠性会更好。可靠性就是高铁服务的重要竞争优势。
很多人认为海底捞的服务非常好，很大程度上源自于海底捞一线人员的响应性。当餐厅发生服务问题时，一线服务员拥有免单权。免单权背后的逻辑就是提高响应性。
第三个要素，保证性。保证性，即企业服务是否让人放心且有保证。为了让用户吃得放心，肯德基、麦当劳的餐盘下会铺着一张纸，纸上会印着炸制食品用的油的购买渠道、控制温度、报废流程等。
第四个要素，移情性。移情性，指的就是共情，即能否站在对方角度想问题。比如在航空服务中，当我们开灯看书后睡着了，空姐会帮助关灯，利于你休息。这就是典型的移情性。
第五个要素，有形性。服务很多时候是无形的。比如坐地铁的本质是位移，但车站中的灯箱美观度、通道宽敞性、座椅舒适度都会影响用户心情，也会影响用户的服务体验。
每个人享受服务前会先产生对服务的期望值，当用户真正体验服务后，会产生对服务的感知水平。
当用户感知的服务超过期望的服务水平时，叫做质量惊喜。反之，则是服务失败。满意和不满意，是比较得来的，而不是一个绝对值。
面对这个不等式，作为一个服务管理者，我们希望用户对于服务的感知水平越高越好。若用户对服务水平期望越低，顾客就不会选择你了。因此，最佳的状态是让用户对服务期望略低于他对服务的感知。
对于用户没有体验过的服务，若定价很高，还是会有很多人去享受该服务，且认为这个服务值得体验。
③请“上帝”参与设计
请上帝参与设计，也就是如何了解用户的需要。
在荷兰阿姆斯特丹的一个机场，我看到了类似体育场看台的绿色休息区。在漂亮的灯箱休息区中，还有用茶壶和茶杯的形状做成的桌子。
在登机口处，机场设置了多个长桌，每个座位面前都有一个电源插座，便于用户充电。机场还配置了图书馆，图书馆中的灯光都是柔和的，并在每个座位前配置iPad。
因为荷兰的外号是“海上马车夫”，在荷兰皇家博物馆机场分馆中，会有一个木制的三桅大帆船供游客观赏。
在帆船周边还有三面墙的商品，画着男士头像的墙摆的全是雪茄，画着女士头像的墙摆的全是巧克力。这样可以调动用户强烈的消费动机，使其感觉消费的是历史和文化。
当用户迷茫时，工作人员会用三行场景小贴画调动用户兴趣，用户可以将贴纸撕下粘到合适的位置。于是，贴纸就成为了用户需求调查问卷的重要工具，这也是真正超越用户的工具。
机场通过两个阶段完成了用户需求的调查。第一阶段，给用户一支笔，让用户自己设计。第二阶段，用三行小贴画的丰富场景来启发、突破用户的思维限制，构建一个全新的机场。
如今，在创新创业领域，“设计思维”是非常关键的概念。设计思维的核心理念分为三个部分：商业空间、技术空间和人的空间。
这三个部分的交集处就是体验。体验，才是创新的空间。在商业和技术上都可行，又能满足人们渴望的全新体验，就是设计思维。
国际上两大主流权威的设计思维流派是：德尔夫特模型；斯坦福模型。
德尔夫特模型的核心逻辑是：不直接从旧产品思考新产品的样子，而是向上挖掘互动层级，看产品和人的互动背景。
当完成这一系列的创新解构后，再去探讨未来的环境下产品和人的互动模式。当全新的互动模式设计出来后，产品也就出来了。
斯坦福模型的核心逻辑是将创新分成六个步骤，共情、定义、设想、原型、测试、实施。
假设后几步是快速迭代、反馈快速的原型逻辑，其最核心的是第一步——共情。
斯坦福的设计思维有完整的工具：共情地图。在共情地图中的中间有一个小人，就是共情的顾客。他的每个器官对应的空白区就是每个感官的思维。
然后通过头脑风暴小团队的讨论，假想自己是顾客，将所见、所听、所想等各方面写下来，来总结其痛点和渴望。
4.文化视角
直到今天，西南航空在全美航空客运市场占有率第一，连续几十年盈利，且客户服务水平超高。
之所以西南航空能做到这一切，核心要回溯到其组织文化：如果你能够帮助你的乘客享受准时、低票价、美好的飞行旅程到达他们的目的地，乘客就是你最忠诚的顾客。
很多服务业企业都有自己的企业文化，但只有真正落实到企业战略和运营中，才能让文化产生效益，让文化得到用户认可。
在员工招聘需求中，西南航空将“幽默感”明确其中。因为用户的乘机体验也是一种前所未有的有趣探索。
三、服务设计和创新的原理、方法
1.原体验
现在的环境充满了工业化，在这种情况下，我们会不断地想回溯原始状态，这种体验定义为原体验。
①原产地
这个哈密瓜不是你想买就能买到的，而是必须在它还是小瓜苗时购买认领，且会有一个摄像头盯着这个瓜的生长。用户可以随时在远程看到自己的瓜长成什么样。
当我们坚信看到的商品就是来自于源头产地，对过程了解得也很清楚，就建立了非常独特的原体验。
②原文化
中国大量的文化被挖掘出来，比如茶文化，现在又重新被大众认知、体验。
③原工艺
有一次，我在青岛啤酒博物馆中看到一百年前的啤酒的生产流程（如何罐装、如何清洗、如何酿造）。当我们看到这样一些原始场景，甚至是当年的设备的时候，你会对这个品牌产生很强的信心、好奇感以及独特的品牌认知。
④原记忆
很多人看到印刷着“为人民服务”的杯子，都会产生某一个时代的重新回忆。
同样，长沙的文和友就是按照七十年代的老长沙街区改造出来的。在文和友吃饭，体验的就是穿越几十年前的状态。这不仅是好奇，背后还有非常强大的心理学原理（兰格实验）做支撑。
⑤原基因
当我们看到优美的风景，会感到非常舒适。当我们听到森林、海浪的声音，会觉得有助于睡眠。其实，这是在人们深层次的基因层带来的愉悦感。
⑥原材料
五个橙子或其它果汁品牌，让用户能看到橙子的原始状态，大幅度降低服务业的“感知风险”（让用户觉得确实是鲜榨的）。
2.再设计
再设计，有一个重要的理念叫已知事物的陌生化。
我们常用的卫生纸基本都是圆卷的，而设计师的核心想法是方卷卫生纸不容易拽，提醒用户节约用纸。
在日常生活中，我们对太多东西都已司空见惯，想象不到其变化模式。所以，不妨将其陌生化，重新思考它还能做到什么。
商业亦是如此。比如一个考试平台，发现很多用户在用在线考试，但活跃度不好。因为大家认为考试是要集体进行的。于是，他们重新设计将其变为轻量化学习，结果大幅提高员工的参与度，并有实际效果。
3.多样化
日本有家非常有名的茑屋书店，他们会按照场景将实体商品、书籍、音乐、DVD等各要素来摆设，带给用户多样化的体验。用户不仅是买书，还可以围绕主题体验各个实物，并付费购买。