3－5年产品经理，如果成长速度平稳，往往已经从纯执行升级，开始负责给系统或者独立模块进行规划。但就观察发现，大部分同学因为缺失有效指导和方法，经常出现规划不到位，执行阶段手忙脚乱，或者把规划搞成愿望清单，罗列不具备执行价值的通用规划。一个令人不安的现象是，这样的无效规划，在高阶产品中也屡见不鲜。
一、B端系统规划的4个步骤1.明确系统定位
做规划，首先要明确自己负责系统/模块的定位，这样才知道我们在给什么做规划。所谓明确定位，本质是思考，我们负责的系统，长期在为企业解决什么问题，满足什么需求。
这里的“满足什么需求”，要非常明确，不能是泛泛的，比如“给公司降本提效用的”这种没用的话。没错，就B端系统而言，通常的作用，是通过信息化的方式，提高企业内部管理或者服务流程的效率。但具体到系统，比如商品管理系统，我们要明确，这个系统的定位，是通过信息化商品信息的方式，提高企业管理商品的效率。比如订单系统，是通过信息化交易过程，达到交易效率和交易体验提升的目的。
也许你的系统在解决之外的问题，没有关系，只是要注意，在思考定位的时候，要站在【企业】【长期】对的需求去想——想想如果没有这个系统，企业会出现什么问题罢。
除了空泛定位之外，也不要搞短期定位，也就是站在短期项目、短期业务需求的角度去思考定位，这样很容易把系统定位变成写项目目标——我们的屁股要坐在系统负责人的位子上。
同时，随着我们的理解加深和职责变化，系统的定位是动态变化的。建议大家每个Q，或者每次业务方向变动的时候，都重新思考一下自己系统的定位。
2.梳理系统现状
确定定位后，我们要梳理一遍系统和系统功能的现状，功能现状代表着我们作为一个生产车间，能生产的设备是什么，设备的生产能力怎么样。掌握现状，我们才能在新的需求到来时，确定是否要新添设备，或者改造已有设备。
梳理功能现状，我们可以从两个问题进行：
我们可以通过一张系统框架图，来清晰表达系统模块的现状，框架图上，需要说明当前在运作的系统/功能，以及各自的运作状态。
下图是一个订单系统框架的简单示意。从图上我们可以看出，该订单系统处在早期阶段，仅有7个模块，其中订单创建和订单状态机是两个临时搭建的模块，有可能下一次需求到来，我们就要进行改造。
3.明确业务发展趋势
当我们明确了定位和现状后，可以着手分析业务的发展趋势——注意，这个阶段非常重要，你看得有多远，对业务判断有多准，决定了接下来规划的质量有多好。
尝试通过了解和梳理这些问题，来明确业务发展的趋势：
基于上图，我们会得出一个表格，来表达下个阶段业务的变化。、
我们依然以订单系统举例，从表格可以看出，订单系统对应的业务部门，下一个阶段计划保住单均营收，同时规模化增长。
当然，对于1个Q之后的计划，不要纠结细节，有时候业务处在探索期，我们可能只能看到这个月能干什么，探讨未来，是便于我们在长期方向上达成共识，毕竟系统设计是需要拓展性的。
为了完成上述表格，我们不仅需要搞明白业务趋势是什么，还要反复追问为什么。另外，我们要接受不是每个业务同学在每个阶段，都能把上述问题一次性讲得非常清楚，和产品一样，做业务也是要迭代的。探索的不确定性，也是一种合理的业务趋势。我们可以做的，是通过各种渠道，充分收集和分析信息，最终自己给出问题的答案。
4.规划系统建设方向
了解业务发展趋势后，我们要着手设计系统下一个周期的建设方向和目标了。一般的，做方向规划，我们要经历3个子环节：梳理业务流程——明确建设方向——明确建设目标
1）梳理业务流程
首先，我们要具备两个认知：
围绕这两点，基于我们已经收集到的业务信息，我们可以梳理下一个阶段的业务流程，以此判断哪些角色哪些行为未来是需要被搞到线上去，或者搞成自动化的。为了让思考更聚焦，我们可以尝试用一张作业流程图来引导我们思考。作业流程图需要反映出角色、作业环节、以及环节之间的流转关系。
2）明确建设方向
梳理作业流程后，我们要明确下一个阶段，系统要给什么角色什么环节进行什么程度的支持。别忘了，信息化的过程是：在线化——自动化——智能化。
我们可以通过回答下面几个问题，来引导我们思考。
从图中可以看出，规模化增长可能导致原有的客服成本增长，我们需要对订单创建和退款环节进行系统支持，控制这部分成本。虽然订单履行阶段也占用客服人力，但成本相对可控，根据优先级，我们本期可以不对其进行改造。
3）明确建设目标
有了方向后，我们要给每个方向制定目标，以使执行动作聚焦和执行结果可衡量。
强调一下，目标一定要有，且需要保证可达成和可衡量。我们要给每一个方向定好明确的目标，以及衡量达成的方法罢。不要谈虚词，比如，目标就是提升效率，衡量方法是上线后进行调研。相信我，上线后，你就会去忙新需求了，然后会去忙另一个新需求，直到汇报时，才想起来凑数字去写PPT，到时候只能靠编了。
上图是添加了目标的产品建设方向。
5.拆解项目
终于，我们到了熟悉的环节，拆解产品项目。我们要拆解出不同的项目，以保证在规划好的产品方向下，能够达成目标。
首先，基于方向，我们要明确改造的系统/模块是什么。从改造类型角度，我们要判断本次是新增系统/模块，还是对已有系统/模块进行改造。
最后，我们会得出一张图和一张表格。一张图指的是我们的系统框架图，我们梳理过现状了，应该知道在新的变化下，我系统要怎么演进。我们可以在框架图添上计划支持的系统和模块，以表示演进过程。
从图中可看出，我们要对订单创建模块进行升级，以及新增订单规则和一整套退款模块。而订单状态机模块，虽然过去很烂，但目前无论长短期业务变化都对它依赖不强，改造可以放缓。
一张表格，指的是我们应该有一张项目列表，来管理以下信息
6.同步规划
很多时候，规划没有执行下去，是因为我们没有做好规划的同步。产品经理这一群体容易产生研究型人才，娇气，擅长闭门造车，但如果要执行规划，我们必须让信息流通起来，向合作伙伴们提出诉求，以保证规划落地。
一般的，我们需要带着作业流程图、系统框架图和项目列表，和下面这些角色，就规划达成共识。
好了，以上就是我们进行B端系统规划的方法。另外，有一些3－5年产品经理，在做规划时的傲娇思维，需要我们高度避免。
二、做规划时需要避免的傲娇思维
傲娇思维1：做规划没有用，业务总是变，做的规划将来也会废掉
傲娇思维2：业务提需求提不明白，没办法做规划
傲娇思维3：喜欢做通用规划
傲娇思维4：基于现有人力情况做规划
做规划时要考虑人力情况，这一点是没错的。但注意，现有人力情况，只是做规划的考虑因素之一。如果我们对业务方向已经达成共识，下面要考虑的是，该方向能带来多大价值，为满足这个价值，我们要付出多大成本。如果价值很大，成本可控，那还有什么说的，缺人，就招人啊。公司下个Q要做一亿美金的生意，难道因为缺你一个B端产品，一亿美金就不挣了么——是的，先思考价值大小，再思考成本大小，这是一个心智成熟的产品经理应该具备的规划思维。
以上是做B端系统规划的一点心得，希望能帮助到3-5年级的产品同学。
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