在采购和供应管理方面，行业有区别，大体可分为多量少种还是多种少量两类。家电、电子、汽车、零售、食品等行业采购量很大，但采购种类相对较少，是典型的多量少种；飞机制造、设备制造、大型医疗、通讯器材等则是采购种类很多，但每样的采购量很低，是典型的多种少量。上述两类对采购和供应管理的要求也不尽相同。
多量少种环境下的采购与供应管理相对成熟，国内也更加熟悉；多种少量的则有待发展，不管是国内还是国外。在国内，多量少种的制造业竞争力强；在美国，多种少量行业则是制造业的龙头。美国之所以在这些高附加值行业领先，除了技术领先、设计精良外，相对完善的采购与供应管理也功不可没。
半导体行业概述
半导体行业的特点之二是“严格拷贝”（copyexact），这是整个行业能够大批量生产的关键，也是戴在行业头上的紧箍咒。“严格拷贝”是指：，一旦生产流程、参数、设备确定好了，就不能随意变动。原因在于芯片生产过程的复杂性：熟悉该行业的人都知道，芯片制造是个化学反应过程，几十种化学气体放在一起，再加上电压、温度、气压等参数，反应过程非常复杂，反应结果很难预测。科学家和工程师们经过长年累月的摸索，探讨出一些配方，一旦能够达到既定目的，就固定下来，不能再变。如要扩大生产规模，就建一条一模一样的生产线，以省时省力。“严格拷贝”的鼻祖是英特尔，是其能够制造辉煌历史的一个因素。这对设备制造商来说，意味着设备、零部件的生产过程一旦锁定，就不能变动，否则引起芯片制造商的流程变动，损失动辄以千百万计。在生产量很小的情况下，要求每次生产的零部件、设备都一样，对流程、质量控制的要求之严，可谓苛刻。半导体行业，听上去很高科技，应该充满活力、创新，但在“严格拷贝”的紧箍咒下，创新、改进就如戴着脚镣跳舞。在变与不变之间寻求平衡，也成了整个行业的必修课。成功的企业之所以成功，是能够在不变中求变。
该行业的特点之三是周期性强。大型设备行业大都有一定周期性，不管是农用机械、医疗设备，还是商用飞机、电力设施。这与它在产业链的上游位置有关：最终消费市场的微小变动，经过一级又一级的放大效应，传到设备制造商就放得很大。例如计算机的需求量上升2%，到处理器就可能放大到10%，传到设备制造商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不止30%了。这种现象在供应链管理上叫“牛鞭效应”。半导体设备制造行业的周期性，在“牛鞭效应”里也算极端，订单在几个月内上升一半和下降一半，都有可能；百分之二十五的变动都算正常波动。套用李敖的话，台湾只有两季：选举季与非选举季；放在半导体设备行业，那就是该行业也只有两季：特旺季和特淡季。旺季时来不及扩张，跟不上订单增长速度；淡季则来不及收缩，动不动就大批裁员。笔者所在的公司，从2000年前后的5000人左右，裁到2003年前后的2000人左右，就是一个例子。杰克.威尔适当年决定通用电气退出半导体行业，也是因为其周期性太强。下图是2000年前后全球主要芯片制造商、设备制造商的总体库存水平变动。库存是业务变动的晴雨表，可见行业变动之一斑。
图1：牛鞭效应在半导体行业：库存量变化为例
芯片制造业数据包括26个美国主要芯片制造公司，例如因特尔、德州仪器等。设备制造业数据包括17个美国主要设备制造商，如应用材料，LamResearch，Novellus等。
半导体设备业的采购发展
总体上，高科技行业的采购的发展水平不见得比传统行业高，尤其是在高科技发展的早期。这是因为高科技行业历来由产品设计部门主导（以后基本也是如此，直到不再是高科技为止），采购大多是支持产品设计和生产，谈价、下单、跟单、催单、收货、付款，围绕订单转。重大的采购决策，例如选择供应商、开发供应商，大都由产品设计等技术部门主宰。这些部门的首要目标是出产品，管理供应商、优化供应商的构成等往往得不到重视，采购又没有能力和地位去做这些重要事情，结果形不成系统的采购和供应管理策略。供应商数量庞大、放羊式粗放管理、采购系统陈旧、没有系统的采购战略，是很多高科技行业早期发展的特点。这些问题被行业早期的高利润率掩盖，但等到行业日渐成熟，市场对价格和质量的期望更高、利润率降低、产品的技术水平不再是唯一的决定因素时，低效的供应链就露出水面，成了瓶颈。相应地，公司的注意力也从技术卓越转变到运营卓越。采购与供应管理，由于在供应链中的关键地位，是这一转变的焦点之一。
半导体设备制造行业见证了这一规律。在2000年前，这个行业主要是技术驱动，一个公司只要有好技术、好产品，不管多贵总会卖得掉，客户对设备的全寿命成本也没有今天那么敏感（全寿命成本包括设备采购、维修、备件等成本）。2000年前后对半导体设备行业来说是个分水岭。网络泡沫破灭，订单锐减，再加上技术更成熟，客户的降价压力与日俱增。为了生存，有些设备制造商进行大刀阔斧的改革，反应在采购上，就是针对产品门类，设立供应管理部门，向别的行业招聘高资质的人员；系统地整合供应商，淘汰低效、量小的供应商，集中采购额，获取规模效益。这些都是有些类似行业经历过的。例如飞机制造行业，为应对上世纪九十年代的低迷，系统地采纳供应商管理体系，整合供应商，导入精益生产等。而这些的源头则是多量少种的行业，例如家电、汽车、计算机行业，也反映了供应管理先进做法从多量少种向多种少量过渡的趋势。美国《采购》杂志每年都评当年采购管理的佼佼者，颁发采购金牌，一二十年前是多量少种行业的天下，例如IBM、惠普、摩托罗拉等，近年来却不断涌现多种少量行业的公司，例如2003年的Cessna航天公司、2006年的联合技术，也反映了多种少量行业在迎头赶上。
半导体设备制造的行业特点决定了采购的特点与模式。因为技术含量高、采购对象复杂，分门别类管理就很重要；因为“严格拷贝”，就得确保零部件生产商的流程控制；因为周期性极强，采购就得更加注重外包，增加公司对周期性的免疫力。下面一一阐述。
半导体设备业的采购门类
一台半导体制造设备，动辄要成千上万种零部件，每种部件后面都有一个供应商，供应商管理上的复杂度可想而知。对零部件有针对性地分类管理，是制定系统的采购策略、进行供应商管理必备的。就半导体设备制造商来说，采购的对象大致分为加工件、现成品和外包几大类。
“严格拷贝”的供应商流程控制
一台设备，动辄成千上万种零部件；一个公司，动辄几万、几十万个零件号。每一个零件后面都有一个供应商，怎么管得过来呢？帕累托原理是答案：抓住最主要的百分之二十。根据零部件在设备里的位置与作用，制定不同的关键级别，然后针对不同的关键级别，制定不同的供应商流程控制策略。例如接触到晶圆的是关键零件，控制电压、电流的是关键零件，接触化学反应气体的是关键零件，制造等离子环境的是关键零件等。
所有这一切都是为减少变动因素，控制质量的稳定性。“人类一思考，上帝就发笑”，用在关键零部件的控制上也很贴切，不过结果更可怕：上帝不但发笑，而且会惩罚––质量事故发生了，把一个小供应商卖掉都不够赔。“一成不变”听上去是个贬义词，但在半导体行业，褒义却要大过贬义。笔者管理过美国、法国、中国、日本、新加坡、韩国、台湾等各地的供应商，唯一能做到一成不变的只有日本供应商。同一个流程，各国的供应商都资格化了，过半年去检查，只有日本供应商做的还是跟半年前一模一样，别的八成都走了样。日本产品的质量好，不是偶然。
大起大落的周期管理
2000年后的这一个周期有点极端，在半导体设备行业史无前例，对行业影响巨大。在采购与供应管理方面，一是限制供应商过度依赖半导体设备制造行业，二是推广外包战略。
前面说过，半导体设备制造行业的聚集效应挺明显，有些零部件供应商的所有业务都是来自该行业。一些设备制造商尽量控制供应商的依赖度在30%左右，而且本公司占主导。依赖度太低，可能引不起供应商的足够注意力，不管是设备投资还是产能分配；本公司不占主导，产能不足时自己的订单就斗不过竞争对手。由于半导体设备行业不景气，供应商也不得不向医疗设备、通讯设备和其他行业发展，客观上分散了风险。但是，随着一些行业整体向低成本区转移，供应商就失去了那些生意，又增加了对半导体设备行业的依赖度。这些变动因素导致设备商对零部件商的产能控制困难重重。有些设备商试图从行业预测、公司预测的角度来帮助零部件商建立长期产能模型，但也处于初步阶段，成功与否有待下一个高峰期的检验。
相反，外包战略则颇见成效。在2000年后的经济低迷期，有的半导体设备公司系统地推行外包战略。外包对象也从传统的加工制造、物流、仓储等向人事管理、金融会计、信息技术等延伸。外包的好处是让本公司能够集中做自己的骨干业务，例如产品设计、客户服务，这是外包的最主要驱动力之一。外包伙伴服务多个行业，一个行业增长时另一个行业往往下降或不变，这样外包商就可从另一个行业抽调资源，而用不着大幅度扩招人员。从职业发展上讲，一个高科技企业的保管员怎么发展也不会超过仓储主管，但如果这个员工随着外包到了专业的仓储公司，他的职业发展则明朗更多：可以向主管发展，然后向部门经理、分公司的经理、总公司的经理等发展。在财务报表方面，外包降低了公司的固定资产，资产周转率、回报率一般会更高（除非外包的开支太大，大幅降低盈利）。在过去几年里，推行外包的设备商的盈利水平、股票价格都明显好于没推行的。
但是，外包的风险不容忽视。能力流失是其一。外包久了，公司内部知道怎么做某些事的人就越来越少，如果要重新收回业务，困难就很大。例如ERP的维护，一个公司先是外包给IBM，但后来发现这也是核心能力，花了很大精力才收回。其二是外包服务水平。一些外包商薪酬太低，没法吸纳、保留高素质的员工，导致服务水平越来越低，质量问题不断。例如物流行业在美国的人员流动很高，物流外包商就挺头痛：员工刚培训好就走了，新招员工又得从头来过，影响到客户就不足为奇了。其三是大家都做不好的事，外包只是把风险转移给别人，不等于风险没了。例如逆向物流，由于复杂的供应链和进出口限制等，半导体设备行业一直备受折磨，专业公司也好不到哪里去。分包给他们不等于你的问题没了。相反，问题发生了则更难解决。
结语
今天的半导体设备行业的采购已非10年前可比，不论是就业人员的整体素质还是采购体系。但是，挑战却是更多。芯片制造商的年复一年的降价要求、低成本地区的供应商质量问题、大起大落的行业动荡，都要求采购与供应管理更上层楼。这些挑战也不是半导体设备行业特有。飞机制造行业经历过这些，而且还没完；医疗器械行业、大型通讯设备制造也是。整个过程与其说是受煎熬的过程，不如说是采购与供应管理化蛹为蝶，从围绕订单转的“小采购”到选择供应商、提高供应商、管理供应商，并把供应商及早纳入产品开发的“大采购”。这些是挑战，也是机遇，是采购与供应管理增值的机遇，也是优秀的采购人脱颖而出的机遇。
中国的产业升级不但是在多量少种行业领先，而且是在多种少量行业博得一席之地。设备行业是必争之地。但愿本文能对国内设备制造行业的发展有所帮助。