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养殖业一贯处于改造和动态改动之中。关于养殖，禁养政策还有各种文件相继出台，关于中小养殖户可以说带来了严峻的冲击。但是，这并不意味着养殖没有前景，相反，这则预示着养殖将迎来更加规范化的改造，促进构成更好地方式。养殖，尤其是大型地养殖场，越正轨，越生态，才越有打开前景。你所担忧的养殖污染，完全可以在生态养殖的大环境下把这一问题得到很好地处理。
生态养殖与可持续打开
生态养殖技术的推广，一则保护了生态环境，二则促进畜牧业打开，确保畜产品安全，确保生态、经济、社会等三大效益的概括平衡。推广生态养殖技术，能逐步脱节产出低、风险高、污染严峻、后劲不足等恶性畜牧经济打开态势。
在几年来的推广实践中，推广生态健康养殖，能促进畜牧业向着效益更好、环境更优、前景更广的可持续打开路程靠近。总而言之，生态健康养殖，是未来畜牧业健康可持续打开的柱石，是打开的后续确保。而确保畜牧业走得更高更远，相同需提高生态畜牧养殖技术水平。某种程度上分析，这两者是相辅相成的。
养殖场，特别是大型养殖场，适合建在城镇。关于养殖场的选址是个很重要的作业，由于养殖场它依据一年四季的改动，特别是夏天，殖粪的滋味真实是让人不敢恭维，而树立养殖场，沼气池，池塘，地步，这个一体化的生态养殖体系，只需建成，那么就是一个良性的生态养殖场的大循环。
当然，前期的出资是巨大的，后期的打开是出色的。试想，殖粪直接和沼气池联通，沼气池可发电，用于日常的照明和电力所需。沼气池满，则带来的是土地需求的肥美的有机肥，用于耕种。殖舍的清洁，消毒和单调这些日常的打理，疾病的避免，只需成一个循环体系，那么悉数都能够优化并且可持续打开，这在将来养殖工作，是一个无限利好的大趋向。
出合作方式
先养殖野生动物，运用粪便做沼气(有补贴)以节约动力，沼液培育无污染的蔬菜、生果、牧草，牧草喂养动物节约饲料，再运用自产的动物、蔬菜打开野味餐饮、休闲、旅行，一同抢夺国家扶持资源，构成能自己供应饲料、肥料、动力、绿色生果、蔬菜、山珍野味、飞禽走兽等极具特征、环境又美丽的生态农家乐，其效益是一般农家乐的5倍以上。也是养殖场处理产品出售、进步效益的新思路。
【养殖创业计划书目录】
一、产品概述
二、产品功能
三、产品用途
第二节养殖工作经营方式分析
一、出产方式
二、收买方式
三、出售方式
第二章2014年养殖工作打开环境分析
第一节2014年我国经济打开环境分析
一、我国GDP添加状况分析
二、工业经济打开局势分析
三、社会固定资产出资分析
四、全社会消费品零售总额
五、城乡居民收入添加分析
六、居民消费价格改动分析
第二节我国养殖工作政策环境分析
一、工作监管管理体制
三、上下贱工业政策影响
四、进出口政策影响分析
第三节我国养殖工作技术环境分析
一、工作技术打开概略
二、工作技术打开现状
第三章2013-2014年我国养殖商场供需分析
第一节我国养殖商场供应状况
一、2008-2013年我国养殖产量分析
二、2015-2020年我国养殖产量猜测
第二节我国养殖商场需求状况
一、2008-2013年我国养殖需求分析
二、2015-2020年我国养殖需求猜测
第三节2013年我国养殖商场价格分析
第四章我国养殖工作工业链分析
第一节养殖工作工业链概述
第二节养殖上游工业打开状况分析
一、上游质料商场打开现状
二、上游质料出产状况分析
三、上游质料价格走势分析
第三节养殖下贱运用需求商场分析
一、工作打开现状分析
二、工作出产状况分析
三、工作需求状况分析
四、工作需求前景分析
第五章2010-2014年养殖所属产品进出口数据分析
第一节2010-2014年养殖进口状况分析
一、进口数量状况分析
二、进口金额改动分析
三、进口来历区域分析
四、进口价格改动分析
第二节2010-2016年养殖出口状况分析
一、出口数量状况状况
二、出口金额改动分析
三、出口国家流向分析
四、出口价格改动分析
第六章国内养殖出产厂商比赛力分析
第一节企业
一、企业打开基本状况
二、企业主要产品分析
三、企业经营状况分析
四、企业出售网络布局
五、企业打开战略分析
第七章2015-2020年我国养殖工作打开趋势与前景分析
第一节2015-2020年我国养殖工作出资前景分析
一、养殖工作打开前景
二、养殖打开趋势分析
三、养殖商场前景分析
第二节2015-2020年我国养殖工作出资风险分析
一、工业政策分析
二、原材料风险分析
三、商场比赛风险
四、技术风险分析
第三节2015-2020年养殖工作出资战略及建议
第八章养殖企业出资战略与客户战略分析
第一节养殖企业打开战略规划布景意义
一、企业转型晋级的需求
二、企业强做大做的需求
三、企业可持续打开需求
第二节养殖企业战略规划拟定依据
一、国家工业政策
二、工作打开规则
三、企业资源与才能
四、可预期的战略定位
第三节养殖企业战略规划战略分析
一、战略概括规划
二、技术开发战略
三、区域战略规划
四、工业战略规划
五、营销品牌战略
六、比赛战略规划
第四节养殖企业关键客户战略施行
一、关键客户战略的必要性
二、关键客户的区分与断定
三、关键客户的开发与培育
四、关键客户商场营销战略
没有华丽的简历，也没有煊赫的身世，更没有令人艳羡的学历，蔡东青身上有的是上一代沿海企业家明显的风格：低调、务实、智慧、坚韧、变通。
为外界津津乐道的是，蔡东青把每一次失败都转化为获得更大成功的转机。因此他也常常自称是“失败的赢家”。
令很多人好奇的是，一个初中毕业、文化水平并不高的小伙子是如何成为一家文化产业上市公司的掌舵人？
生产“小喇叭”起家，仿制义乌“大喇叭”获创业第一桶金
1969年，蔡东青出生在一个普通的农民家庭，父母是老实的庄稼人，祖父早年在新加坡做生产，后回乡务农。70年代初期，蔡东青的两个弟弟相继出世，一家人的生活就依靠父母在田地干活，用收成去换回所需。日子十分艰难。
1986年，蔡东青初中毕业，面临选择，是继续读书、还是帮助家里挑起生活的重担。说是选择，其实也别无选择，书是无钱再读了，17岁的蔡东青开始寻找适合自己做的事。
80年代中期，潮汕大地已吹遍改革之风，光是澄海西门，蔡东青所住的附近管理区，就有许多个家庭手工作坊，生产塑胶玩具、塑胶制品。
这些作坊规模不大，设备简陋，但所生产的—些制品却很有销路。蔡东青动心了，他想自己也可以来仿效，别人能做我就能做。
东凑西借，蔡东青用800元购置了一台老式铸塑机，用人工手压完成操作。生产什么，蔡东青也有了目标：“塑料小喇叭”，这是一种可以吹出声响的玩具，适合低幼儿童。
因为左右邻居多数都生产小喇叭，所以开工之后，蔡东青便在琢磨，如何能提高质量，超过周边这些先他一步的人。
蔡东青跑到孩子堆里，仔细探听孩子们的想法。有一天，一个两三岁的男孩因吹不响手中的喇叭而急得哇哇哭，蔡东青连忙将自己生产的一支吹得很响的喇叭给了男孩，男孩子破涕而笑。
蔡东青知道了，喇叭最重要的是音色好、音量大，同时颜色也要鲜艳、漂亮。这些都成为了蔡东青严把质量关的标准。果然，蔡东青的小喇叭吹响了，周围的客户、销售商都找上门来订货。
在为外地客户托运货物时，蔡东青又一次捉摸，别人都是一箱装2000支喇叭，我是不是可以装多一些呢？经过试验，蔡东青的货箱里装的喇叭是4000只，从而降低了一半的运费。
蔡东青的家庭小作坊虽然极其简陋，但效益却相当不错。初次涉足商海，蔡东青对自己的成绩还是满意的。
这一次，蔡东青与朋友合作，开办了—间较大规模的工厂，但蔡无奈由于两人思路不和、产品不对路，合作全部赔光，蔡东青经历了人生第一次失败的打击。结果合作失败，蔡东青赔进了前一段自己辛苦赚来的利润。沮丧之余，蔡东青意识到自己是一时冲动、不够冷静，同时也更坚定了继续走玩具生产这条路的信心。
第一次失败打击后，蔡东青一度感到迷茫，不过，坚韧的他并没有放弃。通过仿制义乌生产的大喇叭，产品迅速成为市场的香饽饽，订单纷至沓来。这次成功也给蔡东青积累了创业的第一桶金。
从1987年、1988年到1990年间，蔡东青开始生产大喇叭，他又回到了早两年的状态中，对产品质量—丝不苟，对市场销路及时掌握。生产、销售—直顺利。
发展有了一点小规模，蔡东青开始思考该如何定位自己的工厂，也就是说，选择什么项目开发、上马。喇叭虽然吹得响，也只是喇叭。
以优质、高档、新颖产品，抢占市场先机
这时，日本的四驱车技术传到中国，玩具市场也有人开始生产四驱车。得知这一信息，蔡东青立即赶到省城广州，在各大商场儿童柜台前考察。果然，四驱车已赫然上架，前来询问、打听的家长很多。
蔡东青想到一位前辈告诉他的话：“必须领先用优质、高档、新颖的产品去占领市场，如此方可赢得市场”。蔡东青感到这一优质、高档、新颖的产品就是四驱车。
虽蔡东青将四驱车引进到内地市场，产品一炮而红，深受青少年喜爱。但，面对全国成百上千家玩具制造企业，一个四驱车很容易就可以被仿制。如何让产品脱颖而出？蔡东青敏锐意识到了品牌的重要性，通过举办四驱车大赛，蔡东青的四驱车热销全国，年销售破亿元，占同类产品五成市场。
1992年，蔡东青办起了颇具规模的“奥迪塑胶玩具厂”。
奥迪——奥妙、智慧的启迪，这是蔡东青为自己企业树的名、定的位，也由此拉开了奥迪走上以高科技为指导的玩具生产之路。
也许是“奥迪”这名起得好，也许根本就是蔡东青预测市场极其准确，奥迪四驱车推出后，立即在玩具市场引起极大反响，受到青少年的喜爱。
“奥迪四驱车”是根据机械原理，利用干电池作动力，在设定轨道上，驱动四轮高速行驶的一种儿童智力玩具。外观设计精美灵巧，形态逼真多样，可以培养学生动手、动脑的能力，真正做到启迪智慧。
产品是有价值的，但在产品的定位上，蔡东青的考虑是满足大众消费群体，应具有普及型、教育型、智力型，同时还必须大众化。
如何让全国的青少年朋友都能认识这一有益身心健康的玩具产品呢？蔡东青苦苦思索。
这一晚，电视里播放法国一级方程式汽车大赛的节目给蔡东青带来了灵感，何不也举办一场四驱车大赛，让青少年朋友都来参加呢？这既是一次产品宣传，又是一次很好的社会活动。
主意一定，蔡东青找来几位负责人，将想法说出来，请大家补充意见，并且落实方案。
两天后，四驱车大赛方案出来了，蔡东青就其中一些细节作了修改，立即交到厂有关人员手中。“1995年全国少年四驱车大赛”正式拉开筹备序幕。
这次耗资200多万元的大赛，经过精心组织安排，在全国28个城市组织了近60万人次参加。1995年10月1日，正逢国庆节，来自全国各地的近百名四驱车高手汇集在广东省电视台演播大厅，进行最后的总决赛。中央电视台作了转播，盛况空前，奥迪掀起了一场名副其实的奥迪四驱车旋风。
1996年是“冠军赛”的第一年。在全国24个省市近80万学生参加比赛后，150多位来自全国各省市的学生选手云集北京西城区体育馆进行总决赛。比赛进行了3天。
颁奖会上，中国奥运会秘书长、国家体委宣传司司长、新华社副社长，以及共青团、国家教委的有关领导都到会并讲了话。
作为主办者之一的奥迪老总蔡东青也在颁奖会上讲话。北京各主要媒体都前来采访、报道。
平生第一次面对这么多人、这么多镜头，第一次站在这么高规格的会场讲话，蔡东青显得很激动：“十年树木、百年树人，作为智力玩具生产企业，奥迪应为中国青少年的素质教育、为素质教育器材的发展，做出自己应做的贡献”。
随后，蔡东青力排众议花重金引入日本动画片《四驱小子》，这也让蔡东青首次接触到了动漫产业，为他后来的转型埋下伏笔。
动画片的热映带动了产品的热销。但商场风云变幻难测，正当蔡东青春风得意时，其公司再次陷入低谷，产品被仿冒严重，销售滑坡，销售团队信心低迷等。
“动画片+玩具”打造动漫产业链让公司成功转型
经历过多次失败的蔡东青显然不再是当年躲在被窝哭泣的年轻创业者，他认真研究美国孩之宝和日本万代的成功经验，决定进行战略转型，强化“动画片+玩具”的模式，要打造最有价值的动漫产业链，这一决策让公司成功转型。
对于蔡东青而言，动漫是个陌生的行业，为了避免风险，公司先与日本万代合作开发《迪迦奥特曼》中的人物和器械等动漫玩具产品。积累一定经验后，2004年，蔡东青决定投入数千万做动漫，这一决定引起了公司管理层抵触，很多人反对这一决策。
2009年9月10日，奥飞动漫顶着“中国动漫第一股”的光环顺利上市。上市后，蔡东青也成为了亿万富豪，2012年福布斯中国富豪榜，蔡东青以43亿元身家位列富豪榜第222位，而2015年更以168.3亿元位列富豪榜第72位，从800元起家到168亿元的巨大蜕变也引起了外界艳羡的目光。
高标准、高智能、高技术、高质量的企业发展战略
在一次企业员工大会上，蔡东青说：“一个企业要在市场上站得住脚，要不断巩固发展，必须使自己的产品有——个响亮的牌子，企业的形象也需要进一步宣传，才能在激烈的市场竞争中保持优势。因此，我们要把创名牌提高到—个战略性的高度”。
蔡东青坚持“高标准、高智能、高技术、高质量”的企业发展思路，狠抓产品质量，加大创名牌力度。他严格执行国际同类产品的质量检查标准，始终保持“奥迪四驱车”在国内同类产品的抽样检查中名列榜首。
他大胆拓展国内、国际市场，先后在香港、新加坡及国内30个省、市、自治区设立了分公司，并建立了完善的销售网络。他根据市场形势和发展趋向，制定了企业长远的全球经营策略，注意与国际玩具业接轨，向国内提供国际最新的智力玩具，并先后与日本任天堂株式会社等多家国际著名企业建立了经济技术合作关系。
目前，“奥迪”已成为国内外知名的玩具品牌，公司是全国规模最大、产品科技含量最高、市场效益最好的玩具公司，5年来公司累计创利税5000多万元，1998年产值2亿元，出口创汇550万元，利税1300万元。公司连年评为全国乡镇企业出口创汇先进企业、省模范纳税户、省轻纺工业质量先进集体。
2009年9月10日，蔡东青先生的奥迪玩具改组为广东奥飞动漫文化股份有限公司，并已经成功上市。
带领“奥飞娱乐”开启新征程
2016年2月3日，广东奥飞动漫文化股份有限公司更变为奥飞娱乐股份有限公司，蔡东青先生又一次带领企业进行新的征程！
奥飞动漫认为，这一更名的核心目的在于契合公司目前状态以及以IP为核心的泛娱乐发展战略，进一步提升公司在泛娱乐领域的竞争优势，努力将公司打造成为兼具中国特色和全球视野的“新世代迪士尼”。
我们也将给予更多的期待，期待蔡东青先生可以带领奥飞娱乐走向世界。
奥飞娱乐
近几年受互联网创业的影响，传统的零售业市场辉煌不再，实体店关门打烊的事件不绝于耳。外加互联网创业的日益兴起，让实体零售的经营者总有一种八面受敌的感觉。其实在弥漫着失望情绪的氛围之下，我们更需要用自己的眼睛去寻找实体零售萧条的本质。
纵然世事难料，那些曾经规模覆盖全国的连锁零售商，也陆陆续续传出过垮台的消息。但依然存在很多优秀的实体零售企业，他们的盈利依然不少。所以我们要明白一个道理，你给阿斗一个蜀国，他也能败完。一个不努力的企业，无论多好的市场环境都是无用的。所以我们要去讨论问题，是针对已经足够努力，但努力方向有偏差的企业。
照猫画虎，实则画地为牢
传统零售商突围，很多都是模仿。一方面看到互联网创业中电商的火爆，自己也决定经营电商。结果电商做的半死不活。另一方面看到优秀的传统零售商开设分店，自己也为了抢占市场去效仿。这样短期的急速扩张一定会带来管理方面的捉禁见肘，制定发展规划方面难以及时准确。结果一目了然，盈利能填补成本就算是不错的了。
其实效仿没有错，只是要找对好的模板。大家不妨参考领呗异业联盟换购店的转型案例，实体店铺不仅保留，而且在装修风格上与线上店铺风格保持一致，达到相得益彰的效果。宣传方面在稳固领呗异业联盟换购店客源的前提下，通过线上电商的活动将店铺推广出去。
单兵作战，不如联合突围
目前电商在三四线城市的拓展处于势不可当的状态。在互联网创业只增不减的压力下，三四线城市的传统零售是最难做的。市场广度和电商差不多，想要吸引顾客就要提升自己的服务质量，这样产品价格也水涨船高，三四线消费群体也不容易快速接受。面对互联网创业的浪潮，传统零售商联合才是最好的选择。
我们所说的联合，不是单纯的商城和商城的商务合作。而是大至囊括商场的所有商家，小至街头门店的通力合作。把市面上的零售行业进行跨业整顿，从而达到市场共享的结果。这方面领呗异业联盟换购店就是先例。顾名思义，异业联盟，把领呗换购店周围的市场商家进行整合，通过换购等优惠方式对消费者进行合理引流。这样就能守住甚至夺回失去的市场份额。
互联网创业确实对传统零售产生了不小的冲击。但是解决冲击的方式很多，并不需要头铁的像钢板一样撞上去，借力打力顺势而为才是正道。无论是借鉴先进的改革模式，还是联合突围，都是可行的方案。希望本文能对在困局中挣扎的传统零售商带来一丝帮助。
在创业和科技界度过了10年的时光，我切身地知道文化可以成就或者毁掉一家公司。当你创业的时候，在公司快速成长的同时保持良好的团队文化，需要谨慎的规划和不懈的勤奋。
当你刚开始创业时，很容易感觉像经营一个家庭。当这个小家庭一起奋斗，做一些有意义的事情时，文化就会发展。如果你已经发展出良好的文化，那是非常令人满足的。良好的、有趣的文化，令你快乐的同时也可以在保持团队发展势头方面发挥巨大的作用。然而，一旦你的团队开始快速成长，如果不多加小心，紧密的联系和家庭般的感觉就会开始减少。
鉴于维护和扩展公司文化需要如此多的思考和努力，我们列出了七件简单的事情，它们曾为Dialexa团队的共同成功做出了贡献。我真的相信这些方法在其他地方也是一样可行的，因为它们对于每个组织在定义（或重新定义）公司和团队文化时都是很重要的。
随着Dialexa成长为一家公司，我们想要做的第一件事就是定期召开正式的全公司会议，来回顾我们过去的成功，讨论公司的现状，以及我们即将前往和庆祝的地方。每个月的开始，大家聚在一起参加我们的“国情咨文”会议。我们的联合创始人兼首席执行官斯科特主持会议，讨论下个月他的首要任务是什么，我们是如何成长的，以及过去一个月的客户业务的里程碑，以及任何业务或人员的更新。这些不仅仅是状态更新，而是让每个人都有远离日常工作的机会，在商业角度充分讨论如何发展公司。
当一个组织和我们发展得一样快时，我就不得不强调反思和重申共同历史的重要性。对我们来说，它帮助了许多新的团队成员，让他们了解我们所处的一切，并让公司体会到执行这点后员工所带来的奉献、激情和勇气。
2、把所有权放在一起，一起实现大目标
鼓励项目团队制定有抱负的目标，一起承担风险并取得成果。如果你只设定了团队所能达到的目标，这对完成团队无法完成的事情起到了很大的作用。这适用于内部和客户项目。然而，在创建目标时，你永远不会想要在客户关系中承诺过多而使客户冒受到伤害的风险，并使团队士气低落。
3、给予真实的反馈
提供建设性的反馈。这是我经常提到的，即使公司和团队没有给出建设性的反馈。这是团队成员能够承担风险的唯一方法。一个团队成员不可能因为承担风险却没有获得应得的奖励，只是受到象征性的吹捧而感觉良好。但也不要让你过激的反馈让你像个脾气乖戾的人。相互鼓励，力争上游，支持他们。
4、给予应有的信任
5、多笑并且不要太把自己当回事
我最喜欢的故事之一是马克讲述了他和斯科特在热水浴盆里“一起洗澡”的想法。“每次听到这个故事，我都笑到不能自已。”我喜欢我们公司的联合创始人不害怕自嘲开玩笑。它确定了工作环境的基调，承认笑声的重要性-即使面对大而复杂的项目或者极为紧迫的期限也能从容应对。
无论你做什么，都要把（团队）文化放在首位。
你公司的文化可以帮助你的团队实现伟大的事业，或者让公司倒闭。想想文化，合作它，把它作为一个真正的优先事项。即使是小事也能让人更快乐……更快乐的团队成员会干成更多的大事。
一家创业公司，无论是团队建设，战略规划，还是产品设计以及企业文化，都少不了CEO的参与和决策。
就像汪洋大海中扬帆远行的船舶，CEO就是掌舵人。他要有方向感，在心中明确目的地，也要能预知可能遇到的风险，并及时应对。船只的命运与其紧密相连——这就是为什么有人说，CEO是一家创业公司的天花板。
优秀的创始人不仅要在初创期，为公司争取足够的弹药，更需要在扩张期打造公司的造血能力。
1、员工口碑是衡量领导力的温度计
在过去的几年里，我们给所有的员工提供了NPS（净推荐值）系统，它的作用之一是评估HubSpot每个部门成员对领导者的信心。
有好几次，我们发现某一个部门经理的分数呈下行趋势，于是我们收集了历史数据和员工意见给部门经理，要求他们制订计划来解决问题。但奇怪的是，在下一个季度，这个经理的分数依旧呈下滑趋势。
这个时候，我们只能尝试为这个经理寻找一个更适合他的新岗位。而当我们为这个小组找到新的领导者时，NPS会有所反弹，达到下一个审查期的稳定状态。
在这个过程中，得到了以下启示：
一个团队对领导者的信心一旦失去就几乎不可能挽回了；
有些分数走低的领导实际上没有任何问题——他们只是不适合在一个扩张期的公司里指导一个团队。
2、企业价值>团队价值>个人价值
在扩张期，我们需要：优先解决关于企业价值的问题，这是基业长青的核心；其次解决团队问题，让团队更加团结强悍；最后完善个人。
对于一个缺乏经验的经理而言，他所犯的错误往往在于透支团队，将团队的利益凌驾于整个公司的利益之上。这个次序倒置，也是一个领导者失去人心、管理失衡的根源。
3、CEO的工作更像是“首席防坑官”
从创立公司到发展壮大，对于创始人而言，都将面临无限的挑战与困难，你很有可能做出错误判断，掉进坑里。
如果能够预知即将出现的问题，这些坑就可以被填平，甚至被避开。但如果这些坑被忽视了，它们可能会变得更大，对于创业公司而言，再小的问题都有可能让你前功尽弃，坠入深渊。
在HubSpot内部我有时会被叫做“首席防坑官”，因为我总是在提防那些有可能会爆发，又可以提早被我们解决的问题。这种能力在任何时期都非常重要，即使它有时会让你心力交瘁，因为时时刻刻都需要保持警惕。
4、任何时候，都要保证事物正常运行
就像之前提到过的，在扩张期每件事都紧密关联。如果一个部分崩溃了，就会影响到整个系统的运转。
初创期，最关键的部门可能是销售和工程，它们是业绩增长的保证。但在扩张期，每件事情都必须保持正常运转，任何部门都有可能成为至关重要的成分。
5、有时候，你需要牺牲选择
在初创期，我主持所有选择。我想要尝试很多东西，并且保持思想的开放，随时都可以接受改变。但在扩张期还保持这样的心态可就大错特错了。
如果你没有一个良性循环的决策机制，那么你的选择成本可能会非常高。
举个例子，在HubSpot成立早期，我们没能完成目标用户的定位，以至于市场、生产、服务部门都不得不同时应对多个用户群。其实如果锁定一个特定的人群，所有人都可以聚焦满足这部分用户的需求。
在初创期，我常做的另一件事是改变。而在扩张期，这样的态度就会带来麻烦。“我们是在海上行船，一旦离港，就没法回头”。当起航的时候，你需要明白你的团队就是成功抵达目的地的关键。如果团队对一个决策有争议，但你还是坚持，那么由此引发的各种问题就会让你的“船”搁浅。
一个优秀团队的标志是有健康的讨论机制，一旦决策做出，成员就能够保持一致，为之努力。所以创始人需要学会接受批评，适当坚持自我。
6、永远不要做无创见的妥协
无创见的妥协能杀死一家创业公司。你迎合他人所做的决定往往是最保守。作为创始人，你的工作是做最好的选择，而不是随大流的选择。如果一个团队中没有“私人意见”，那么很大程度上意味着这个团队存在非常大的隐患。
7、比起快的，有时更需要做对的
但是，在扩张期，你必须尽可能把事儿做对，而不是做快，否则就会陷入类似“技术负债”的“捷径负债”的困境中。
8、永远要平衡长期和短期
当公司处于扩张期，有很多东西都是值得你花精力的。你需要平衡短期合作和长期合作，前者用于帮助企业当下的成长，后者用来获取竞争优势、延长企业生命弧。
在初创期，大多数人通常会聚焦于短期目标。但在扩张期，你就必须在解决长远问题和解决短期问题之间做出权衡。
我的选择是，尽可能平衡合作人对短期回报的需要，同时尽可能做出能够让我们长期受益的决策。我最喜欢的一句话来自WarrenBuffett——“有些人只知道在树下乘凉，而有些人很久之前就开始种树了。”
9、让策略落实在纸上
那么，我们要怎么控制公司的胃口呢？一种叫做MSPOT的方法可以帮助你思考：任务（Mission）、策略（Strategy）、计划（Project）、忽略（Omission）、轨迹（Track）。
其中最重要的部分很可能是“Omission”，我们通过明确这些内容来控制自己的胃口，防止过度饱和。
10、你的职责就如同一个公车司机
这个理论是别人推荐给我的，大概有这些内容：
一个领导者有三个职责和公车司机很像：
领导者必须在头脑中有清晰的方向，知道这辆公交车要走向何方；
在这辆车上的人应当对要去的地方充满热情，并能够融洽地相处；
领导者必须有足够的汽油（资源）支撑。
11、好的企业文化和好的产品一样重要
在员工心中，好的企业文化就像在消费者眼里的好产品一样重要。