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一、持续改善的含义
持续改善的日文单词是Kaizen，英译为Changeforthebetter，其含义是：通过零成本（或者小成本）的投入，改变现场的不合理现象，从而达到提高质量、节约成本、提高效率和保证安全的目的。也就是在制造业中，全员参与进行改善，提高管理水平的持续活动。同时，持续改善（Kaizen）也可以指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”它涉及到企业的每一个环节、每一个人的持续不断的改进，包括最高的管理部门、管理人员到现场的一线员工。
二、烟草企业持续改善系统存在的问题
近年来，烟草企业的不断发展，相应的管理水平要求也越来越高。为了适应企业的发展，南宁卷烟厂先后系统地导入实施了6S、TnPM、六西格玛等现代管理工具与方法。多种改善工具在生产现场的交叉融合，为提高南宁卷烟厂制造能力发挥了积极作用，但在一定程度上也形成了管理内耗。
（一）改善基础工具缺乏统一管理的机制
目前，南宁卷烟厂多种改善工具并行，如合理化建议、改善提案、消除六源、单点课等，但管理职责分散在不同的部门，分管部门间对持续改善缺乏的统一规划，员工在提改善建议的时候，工具选择较为随意，甚至为了完成任务，会把一条改善建议同时从不同渠道提交。这样就造成了改善工具丰富但员工参与改善的积极性不高，部分改善工具的推行，甚至还采用了负激励考核的方式，收效仍然不明显。
（二）持续改善缺乏价值引导和管控
（三）改善信息流转节点多，存在流程浪费
员工提交改善建议时，不同的主管部门对不同的改善工具O计了不同的表格和审批流程，员工提改善建议不仅要填表格、还要对问题进行拍照打印，动作繁琐耗时长，这些都无形中给员工实施改善设置了障碍。同时，改善建议无论大小都需要经过层层审批，有些审核部门并不能完全掌握现场的实际情况，提出采纳意见非常滞后。
（四）激励机制未发挥促进作用
企业在对群众性的改善活动仅是在年终评比，并只对有限数量的优秀建议进行奖励，员工感觉企业对持续改善不重视，个别改善工具甚至采取了负激励定量考核的方式，员工对做改善产生抵触情绪，自主改善的积极性受挫。
三、创新持续改善模式解决改善中存在的问题
（一）化繁为简：将六源、改善提案、单点课等基础性改善工具整合归为合理化建议，统一管理
2.整合：将合理化分为现场、设备、质量、安全等九大类，囊括了原来消除“六源”、TnPM改善提案等改善内容。
3.梳理：减少管理环节，修订《合理化建议管理细则》、《南宁卷烟厂持续改善与创新管理细则》等持续改善管理指标和标准。
3.凸显价值：一是围绕产量、质量、成本、安全、士气修订了岗位KPI，每日对KPI进行反馈，要求员工对异常指标问“五个为什么”，对根本原因进行改善；二是合理化建议评分规则中增加改善收益评估的环节，财务部门进行现场评估，评估结果占合理化建议总评分的70%比重。
（三）互联网+：尝试运用智能手机和移动互联技术实现在线提交和管理改善建议，最大限度地方便员工，提高流程效率
1.移动互联：自主开发在线合理化建议管理程序，员工可以用手机随手拍下问题，随时发送改善对策，管理者可以通过手机在线处理合理化建议，并将采纳的建议直接通过手机发送至实施人，整个合理化建议的管理流程实现在线流转。
2.数据挖掘：通过自主研发数据挖掘技术，对MES系统的数据进行二次利用，实现了卷包机台生产数据的实时手机监控，并自动生成图表化的交接班报告，使每班生产结束后，立即获得本班在产量、消耗、设备运行状态的总体评估，引导班组和机台及时对问题进行改善。
（四）双向激励：建立物质激励与精神激励相结合的激励政策，使员工通过改善体现获得感、幸福感、成就感
1.积分制激励：每条已实施完成的合理化建议均对提出人给以一定的积分奖励。定期开放积分兑换平台，员工可用积分兑换高价值商品。
3.精益首席评聘：开展“精益改善首席”评聘工作，树立改善榜样，激励全员持续改善的积极性。
四、结语
持续改善是工厂持续发展的基石，工厂要发展，就要从基本做起，营造良好的改善文化与环境，使得精益管理能落地生根。工厂要不断的激发员工的改善活力，以价值为导向，让员工真正的感受到改善所带来的益处，引导全员参与其中，使员工与企业共同成长，达到双赢的目的。
参考文献：
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一、持续改善的基本概述
持续改善方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。遵照PDCA循环，侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的。是一种通过自主改善和焦点改善活动，来打造企业改善文化，提升企业改善力，持续改善企业关键数据指标，从而整体提升企业竞争力的服务。其目的，是为了减少资源浪费，减少不良品，减少变数，最终达成客户百分之百满意。
二、当前企业持续改善的现状
一是领导重视不够。俗话说：火车跑得快全靠车头带。所以说，领导重视是关键。在实际工作，有的领导不主动参与精益管理、QC、体系培训，总是把工作忙、任务重挂在嘴边，忽视了先进理念的学习；有的领导不开展、不参加评审会和工作例会，对做得好的员工、部门不表扬、不奖励，缺乏正向激励机制和行为；还有的领导错误地认为QC、对标、体系、精益等工作可有可无，是额外的负担，没有认识到新形势下的烟草行业引入先进管理方式的重要性和必要性。
三是制度仍不够健全。首先是缺少改善提案制度，这是全员参与持续改善的基础。所谓改善提案就是先改善后提案，从全员的削减浪费开始；其次是缺少中高层的课题改善制度，致使流程改善、资源优化等方面的大课题、大改善未能有效开展实施；再次是合理化建议、QC课题、对标课题和精益课题这几种持续改善方式之间的关系未梳理清楚。如笔者所在单位，虽在《持续改进管理控制程序》中，明确由合理化建议引出QC课题和精益改善课题，但未明确什么样的课题确立为QC课题，什么样的课题确立为精益课题，缺少一个标准。
四是制度执行不到位。比如，不举办QC会，员工缺少沟通交流和展示的平台，好的经验、做法得不到有效推广；例会制度、评审制度没有真正落实，评比、奖励少，不能发挥正向作用。审核暴露的问题越来越多，同一问题重复发生，对不符合项分析时，过多强调客观原因，不是主动查找自身存在的问题，且整改措施抽象不具体。
正是这些问题的存在使得企业不能形成良好的持续改善文化，精益管理也就难以发挥作用。
三、有效开展持续改善的对策和方法
管理是企业永恒的主题，改善是永无止境的。
（一）持续培育精益文化，提升凝聚力。
（二）持续完善精益体系，提升驱动力。
通过逐步完善精益管理的组织领导机制、持续改善机制、成果固化机制、教育培训机制和激励晋升机制，将精益管理的工作要求切实转化为各部门、各业务板块的行为准则和规范并执行到位，才能推进精益管理在企业落地生根。同时，要注重对合理化建议、QC课题、精益改善课题及改善个人的评审和激励，通过会，为优秀员工提供一个展示自我的舞台。通过推进会、表彰会，邀请领导参加并讲话，对优秀员工进行鼓励，号召大家向他们学习，从而起到事半功倍的效果，为精益管理的推进带来更大的动力和助力。
（三）持续开展合理化建议，提升改善力。
群众性合理化建议活动是员工参与企业管理的重要渠道。要把合理化建议活动作为一项提升管理水平的重要契机，立足精益这一根本，充分调动广大员工的积极性，找出现场或者本职工作中存在的问题并持续改善。一是要讲求方式。通过宣传、培训、引导等方式，加强干部员工对合理化建议工作的理解与认识，提振信心，点燃建言献策的激情。二是要讲求方法。通过查找身边的“浪费”，对照关键目标指标、对标指标以及标杆单位的做法等手段，查找短板，找准改善路径和突破口，其中解决办法就是合理化建议。三是要讲求效果。在活动开展过程中，要充分发挥领导的示范作用，对合理化建议及提案人进行奖励，营造正向激励氛围，从而推动此项工作的持续开展。
（四）持续抓好课题带动，提升内生动力。
[Abstract]ObjectiveToexploretheapplicationeffectofairpressurewavecycletherapyapparatuscombinedwithShenghuatangplusandminusprescriptionintreatinglowerlimbdeepveinthrombosisaftercesareansection.Methods56puerperawhoconductedcesareansectionandcomplicatedwithdeepvenousthrombosisfromFebruary2013toJune2015ofourhospitalwereselectedasstudyobject.Patientswererandomdividedintoobservationgroupandcontrolgroup，andeachgroupwas28cases.Patientsincontrolgroupweregivenroutinetreatment.PatientsinobservationgroupweregivenairpressurewavecycletherapyapparatuscombinedwithShenghuatangplusandminusprescriptiononthebasisofcontrolgroup.Theeffectwascomparedintwogroups.ResultsTheeffectiverateinobservationgroupwas96.4%，whichwasobvioushigherthanthatwas75.0%incontrolgroup，andthedifferencewasstatisticalsignificant（P
[Keywords]Airpressurewavecycletherapyapparatus；Shenghuatang；Lowerlimbveinthrombosis；Combinationtherapy
剖宫产术后下肢静脉血栓形成是临床常见的术后并发症之一，发病率为0.5%～3%[1]。下肢静脉血栓是指血液不能在下肢静脉中正常循环，血液不正常地凝结阻塞管腔，导致静脉回流障碍，轻者可引起肿胀、疼痛，等症状，重者可致急性肺栓塞或造成血栓后遗症，甚至死亡[2-3]。静脉血栓形成的主要原因是血流淤滞、高凝状态、静脉壁损伤等[4-5]。据报道，剖宫产分娩是导致下肢静脉血栓形成的诱发因素，剖宫产创伤，更可加大静脉血栓的形成风险[6-7]。目前，国内外对本病的治疗方法较多，如应用肝素，静脉取栓法，手术疗法，局部湿热敷，中药内服、外洗等方法。我院在常规治疗的基础上，采用空气波压力循环治疗仪联合生化汤加减方治疗，取得较好的效果。
1资料与方法
1.1一般资料
排除标准：①单纯性下肢静脉曲张及有下肢静脉手术史者；②原发性下肢深静脉瓣膜功能不全；③术前曾使用抗凝药物治疗及患有凝血功能障碍者；④合并严重心、肝、肾疾病，肿瘤及自身免疫性疾病患者。
1.2方法
1.2.1常规治疗两组患者均进行常规治疗，具体措施包括。①休息：嘱产妇卧床休息，抬高患肢，促进血液回流，减轻静脉内压力。②：剖宫产术后6h取半卧位，每2小时翻身一次或改变1次[9]。③下肢运动：对患者及家属进行健康教育，指导并协助患者麻醉作用消失后尽快活动下肢，如四肢收缩运动、挤压小腿腓肠肌、伸展踝关节、足背伸屈运动等，3次/d，每次约30min。④饮食指导：给予产妇高维生素、高蛋白、高热量、低脂饮食，补充黑木耳、洋葱等防止血栓形成的食物[10]。⑤溶栓、抗凝治疗：发病1周内用尿激酶4×105U稀释液静脉推注，1次/d，7d后改为口服华法林片，1次/d，持续用药7～10d[11]。⑥抗生素治疗：根据病情需要给予头孢类抗生素治疗。疗程为7～14d。
1.2.2空气波压力疗法观察组在常规治疗的基础上给予LGT-2200HN空气波压力循环治疗仪治疗。使用前检查治疗仪各种性能指标是否良好，确认治疗仪能正常使用后，嘱患者取平卧位，治疗前先分别测量内踝上5cm、髌骨上缘上15cm、髌骨下缘下15cm处患侧肢肢围，将患肢置于治疗套筒内，拉好拉链，气压治疗压力设置为60mmHg，循序增加到120mmHg，1次/d，每次30min，14d为一个疗程。
1.2.3中药疗法在中医辨证的基础上，结合患者病情给予生化汤加减方治疗。处方组成：当归15g，川芎9g，延胡索10g，甘草（炙）5g，干姜5g，桃仁10g，熟地10g。如气虚气脱，倦怠无力，加人参、黄芪；阳虚厥逆，加附子、肉桂；脉虚烦渴，加麦冬、五味；水肿明显加猪苓、茯苓等。1剂/d，连服14剂[12]。
1.3观察指标
以患者治疗前后的临床症状及体征为主要指标，包括胀痛、皮温、下肢水肿、皮色等。用数字评分法分别记录症状和体征的变化，计算治疗前后的各项指标评分之和。
1.3.1胀痛0分：正常；1分：活动后胀或痛；2分：时有自发性胀或痛；3分：持续性胀或痛；4分：烦燥不安、胀痛难忍。
1.3.2皮温0分：皮温正常；1分：时有升高；2分：持续升高；3分：灼热；4分：灼热难忍。
1.3.3水肿测量患者下肢周径（髌骨上缘以上15cm和下缘以下15cm处）与同一平面健肢周径，并进行比较。0分（正常）：
1.3.4皮色0分：正常皮色；1分：时有苍白或暗红色；2分：持续苍白或暗红色；3分：持续性青紫。
1.4疗效评定标准
治疗后的各项指标计分之和与治疗前计分之和的比值，即为疗效评定标准。痊愈：
1.5统计学方法
采用统计软件SPSS19.0对实验数据进行分析，计量资料以均数±标准差（x±s）表示，采用t检验。计数资料以率表示，采用χ2检验，以P
2结果
2.1两组治疗前后临床疗效评分的比较
观察组患者于治疗后各项指标得分之和比治疗前明显降低，差异有统计学意义（P0.05）（表1）。
2.2两组治疗后总有效率的比较
经治疗，观察组总有效率（96.4%）比对照组（75.0%）明显提高，差异有统计学意义（χ2=5.25，P
3讨论
剖宫产术后下肢深静脉血栓形成机制是多方面的，如手术麻醉、术后卧床、患者活动减少、增大的子宫压迫下肢和盆腔静脉、手术刺激、组织损伤等原因可使下肢血流缓慢，回流受阻，血液中促凝血物质增多，使血小板变性和聚集力增加，逐渐形成深静脉血栓[13]。据报道，孕产妇静脉血栓的发病率为0.05%～0.30%，在围生期死亡病例中占10%，剖宫产术后下肢深静脉血栓的危险是阴道分娩的5倍[14]。因此，选择有效的预防和治疗方案是改善患者预后，保障母婴健康主要考虑的问题。
LGT-2200HN空气波压力循环治疗仪参照人体工程学及中医经络按摩手法原理设计，通过“动静脉泵”“胸泵”“IPC”抗栓等3个机制进行预防和治疗下肢深静脉血栓。①“动静脉泵”机制：仪器采用多腔体充气气囊依次进行波浪式充气、膨胀、放气，具有方向性、渐进性、累积的“挤出作用”，促进淤积的静脉血和淋巴液的回流，加强动脉洪流，改善病变部位的血液循环，稀释疼痛及炎症因子，促进渗出物的吸收，达到消除消肿，促进愈合，防止肌肉萎缩，改善周围血管功能的疗效。②“胸泵”机制：气囊从下向上节律性充气和放气。环形背部气囊作用于腹部。在气囊充气时，环形压迫腹部，腹腔内压增高，导致腹腔和胸腔出现一定的压强梯度，回心血量增加，心室舒张末期容量增大，有效循环血量增加，对脑、心、肺等重要脏器血管形成冲击效应，有效改善供血。③“IPC”抗栓机制：通过周期性加压、减压的机械作用产生搏动性的血流通过远端肢体的深静脉系统，从而促进下肢血液循环，预防凝血因子的聚集及对血管内膜的黏附，防止血栓形成。目前，临床上已普遍使用空气压力治疗仪预防和治疗下肢静脉血栓。唐素春等[15]采用空气压力治疗仪预防剖宫产术后下肢深静脉血栓，结果显示有效率达96.7%。
传统医学认为，产后出血过多，气血两虚，气滞血瘀，易感受风寒，寒凝血瘀，不通则痛。生化汤是产后常用中药方剂，方中有当归、川芎、延胡索、甘草（炙）、干姜、桃仁、熟地等药物，具有养血祛瘀，温经止痛的功效，主治血虚寒凝，瘀血阻滞证，可用于产后恶露血块不行、淤血疼痛之症；当归、川芎、延胡索、桃仁具有行气、活血、止痛等功效，气行推动血行，血行则通，通则不痛；干姜有较强的温中散寒通脉止痛的作用，是治疗寒凝血瘀、血栓的要药；甘草能调和诸药。诸药合用，共奏行气活血，散寒消肿止痛的作用。药理作用研究表明：桃仁、当归等有扩张血管，能改善血液循环，使瘀血消散，增强子宫平滑肌收缩，抑制血液凝固，溶血，抗炎及镇痛等作用。
实践表明，空气波压力循环治疗仪具有噪声低，振动小，充气速度快，使用方便，疗效明显，无副作用等特点。空气波压力循环治疗仪联合生化汤加减方疗法能明显改善剖宫产术后下肢深静脉血栓患者下肢胀痛、水肿、皮温升高等症状，和常规治疗方法相比，可提高临床治疗有效率，提高患者生活质量，值得临床推广应用。
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1国内风力发电发展现状
从2012年起，中国风电建设模式从“大基地为主”走向“大基地+分布式齐头并进”，转变的主要原因是充分利用风资源和消除“大基地”项目限电压力；虽然不利因素的发生在一定程度上影响了风电行业。但是，风电行业在2012年仍然保持了较快的增长。根据不完全统计，截至到2012年12月末，中国风电累计装机容量达到62733兆瓦。
2国内风电设备制造业现状
目前，国内整机制造业存在着过多企业一哄而上的状况，截止到2011年底，国内风电整机生产企业达86家，超过全球其他地区风电设备厂商总和。
但事实上，真正具备规模化产销优势的企业也不过10家左右。其中年产销达到1500台以上的规模企业只有不到十家。其余绝大部分企业产销量较小，没有达到规模化生产，大部分企业处于样机实验和调试阶段。现在国内投资风电设备总装厂资金门槛比较低，由于不会带来像钢铁、水泥等行业那样的沉淀资本投入，因此很容易导致供大于求的现象。
经过多年的发展，国内的风力发电机组设计技术并没有实现独立自主。虽然有一部分企业通过在引进国外先进技术，基本掌握的风电机组的制造工艺，但是在装配质量上与国外老牌风电企业还存在很大的差距。目前我国已成为世界风电设备的主要制造国，但是从整体风电机设计技术上将，仍处于落后水平。
3精益生产应用情况现状
精益生产在国内的应用情况：近年来，随着经济全球化的趋势，众多外资企业在将其制造工厂建立在国内，同时带来了外资企业先进的精益生产方式。但是，我国企业在消化和吸收精益生产的过程中，仅仅是模仿或借鉴的多，开发运用的少，缺少深入的研究和理解。同时，这些企业在引入精益生产时，注重纲领性文件，而在具体实施的工作方面准备不足，基层职工积极性和参与程度不高，导致精益生产执行不畅，更加难以取得预期的效果。更有一些企业在实施精益生产时背道而驰，不仅没有节约成本、没有提高效率，还给企业带来了危机。
4问题分析
4.1分析问题的准则
1）是否适合质量改进的方法和工具？
2）规模（Scope）是否适当？复杂的问题可能需要区分为几个专案。
3）改进目标之数据搜集是否足够？
4）使用最小的资金投入。
5）公司是否具备此项专长？
6）视专案性质，至多3～6个月内需完成。
7）设定专案财务指标，以硬性节约（HardSaving）为主。
4.2存在的问题
1）零部件投运。目前装配车间零部件投运效率不高，6个零部件库房，零部件虽然按照工序的布置存放，但是投运的线路没有合理的规划，导致投运的效率偏低。
零部件使用的储料盒没有根据零部件大小、规格、类别进行分类，不方便投运。
零部件的投运数量没有规范，没有按照生产排班进行投运，管理比较混乱。
在零部件入场检验只有通用的检验规范，没有针对不同零部件的检验规范，致使存在缺陷等问题的零部件进入库房，进而进入装配。
2）物流线路。装配车间内部优化物流线路目前与工序位置一致，也是直线布置，一旦某一工序出现问题，将阻止整个工序进行，只能将有问题的半成品搁置在工序旁边。
没有按照零部件使用时序分类，没有规划零部件暂存区、中转区、大部件区和小部件区。个别工序运转车辆存在干扰。
装配车间内部与外部物流路线的衔接存在问题，运输不及时。只有一个成品库房，装配合格的产品不能够及时转运至成品库。
3）工装优化设计。目前机舱装配的大部件如机舱底座、偏航电机、扇热风机等部件的工装没有统一，每个大部件有好几种工装，工装数量较多，工装之间不能通用，利用率较低。
目前装配用的零部件在每个工序位置上都占据了大部分位置，没有单独的转运台车，没有转运通道，极易发生零部件转运磕碰。
4）现场管理。目前现场管理虽然实现了看板化管理，但是没有区分材料区和产品区，生产看板和取货看板数量不足，要求不够细致。
看板设计不合理，工序内容没有显示零部件数量、工序位置、工装等信息，看板的形式没有应体现企业文化。
现场文件管理按照文件的使用状态（如：在用、作废）进行了分别存放，但作废文件夹并未进行明确标识，存在误用的风险。
车间工具放置柜，标识为文件放置柜，但是工具放置柜上挂置大捆电缆，车间整洁度差。
查计量器具台账，计量器具没有分区标示，放置混乱。同时在计量器具室发现有作废的文件。
5结论
精益生产是消除浪费，纠错，持续改进，追求完美的过程。在这个过程中，需要结合工业工程技术，各种专业技术等管理工具进行分析。涉及组织结构调整，生产管理，物流管理和其他领域，可以说是一个极其困难的改造工程。然而，与其他一些新的管理模式相比，精益生产的推行成本低，收益大，尤其是对于我国现阶段的风电制造业，精益生产可以消除浪费，降低库存，减少人员，简化流程，提高效率。通过本文对风力发电机组总装厂现有问题的分析，下一步将设计出一套风电制造企业精益生产实施步骤，进一步优化工艺，提高工作效率，使企业提高竞争力，以应对不断变化的市场环境。
参考文献
[1]贾江丽.精益生产在制造业中的应用初探[J].机械管理开发，2010（117）.
推行精益化生产，现场管理是基础。2004年度，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。
1、以“整理”、“整顿”为基础，深入开展现场治理。
——对部分厂房进行了重新布局，对变形地沟进行了全面规整、修复，加设防护栏杆，消除原地坪冒料，员工作业不安全等潜在隐患。
——拆除了多台长期闲置设备、废弃管道、电缆，对现场管网进行了规范、合理改造。
——对部分槽体变形溜槽进行了全面改造，消除了原变形、易冒槽所造成的潜在隐患。
——对过滤机二楼放料系统进行改造，彻底改变原二楼物料满地流的现象。
——对所有防护栏杆、安全防护罩进行了修复、规范。
2、实施“清洁”、“清扫”，规范现场治理。
——各厂房设备管道统一色彩管理，加注流向标识，更新设备标牌和定置牌，醒目位置树起以“员工安全检查表”为主要内容的大型挂图。
——各库房严格按照分区、分架、分层的原则，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然。
——各操作室重新布局规划，各工器具定置摆放。清除原厂房内、操作室多余无价值的物品，在操作室设置壁柜，工器具统一定置，规整有序、干净整齐。
5S管理的现场实施，潜移默化地影响着员工的行为，参与意识空前高涨，自主性明显增强，为下一步精益化生产的深入实施奠定了很好的基础。
3、推行标准化作业，将5S现场治理进行到底。
——制订作业流程标准，规范管理行为。在日常管理的基础上，车间指定了清理、检修作业管理标准；工作票、三方确认单填写标准；特种设备管理标准等，使各种管理都有标准可遵守。
——制订作业动作标准。在5S管理的基础上，全体员工严格按照《岗位作业标准》程序标准化作业，执行《安全检查表》的要求，自觉规范作业行为，杜绝习惯性违章行为。2004年车间完成了24个动作标准的制定、规范工作。
——在上述标准的基础上，为了使精益生产在车间的深入开展，车间将各种管理制度、标准，进行规范、整理，编制了车间“精益化生产作业指导书”，以此来指导车间精益生产的深入开展。
二、借助“班建”平台，推进精益生产。
在推进精益化生产的过程中，我们充分利用“班组建设”这一很好的平台。班组是企业最基层的组织，通过提升班组的凝聚力，从而增强班组的活力，达到充分调动员工，积极参与精益化生产的目的。
——合理化建议征集，展现员工智慧。合理化建议作为员工参与车间管理的主要途径，车间给予了充分的重视，员工可以通过车间信箱、直接上交、班组汇总等形式向车间提建议。全年共收到合理化建议800多余，采用500多余，例如东溢流系统的改造、东滤槽的加装平台的改造、反应槽顶加补隔热层的改造，都是员工集体智慧的结晶。
——班组自主管理攻关活动成效显著。各班组严格按照PDCA工作法有计划、有步骤地进行自主管理活动，对班组存在的一些操作技术问题实施攻关，并收到了显著成效。2004年车间各班组进行自主管理成果两次，有24项成果发表，“过滤机放料系统改造”、“提高过滤机产能”、“提高渣浆泵运转周期”等，获得优秀自主管理成果奖。
——创建学习型组织，培育创新能力。“一专多能”人才培养，造就复合型员工。建立了员工学习制度，开展一专多能人才培养活动，使员工准确掌握精益化生产的内涵，培养一批既懂生产，又懂管理的一专多能的复合型优秀人才，提升车间整体的技术水平。2004年，车间组织各种培训、学习80余次，参加人员2000人次；举行了焊工、泵工等专项技术比武6次，选拔、培养拔尖人才。
——创建“品牌班组”，形成团队优势。渣浆泵作为车间的“咽喉”设备，其检修难度与员工检修技能的不协调曾一度是制约生产的瓶颈。车间于2003年下半年开始，在钳工班倡导“创建渣浆泵检修品牌班组”技术攻关活动，使渣浆泵运转率由最初的43%提高到现在的86%，运转周期由最初的十几天提高到现在的90天左右，消除了制约生产的重大瓶颈项目。
——实施“TPM”战略，全方位开展设备保全与保护。建立三位一体点检机制，形成分公司、厂部、车间、岗位；管理人员与一线员工；设备的维护、清理、检修、改造，三位一体全方位设备预防保全体系。车间由岗位员工日常点检、专职点检人员的定期点检和工程技术人员的清、检体系，为设备预防保全奠定了良好的基础。
三、坚持持续改进、崇尚技术创新。
精益生产过程，就是持续改进、不断创新，螺旋式上升的过程。推行精益生产，就要坚持持续改进的理念，以进一步简化流程、优化操作，提升驾驭生产流程和指标调控的能力。
——实施种子活化工艺流程改造，节约新蒸汽达10t/h以上。
——对1#粗液加热器进行技术改造，提高加热效果，提高乏汽利用率。
——对间接加热脱硅机进行技术攻关，年节约费用达15万元。
——实施精、原液系统改造，消除原液系统制约生产的瓶颈，为大液量的生产组织提供有力保障。
四、几点体会：
精益生产在五车间推广已经半年多了，通过实施精益化生产，使我们作为烧结法生产的难点车间，基本摆脱了落后的帽子：液量通过的瓶颈问题得到了根本治治理；指标控制由粗放型过度到了精确型；原来现场环境脏、乱、差，现在已经越来越优美、明亮。通过身边的变化对比，使我深刻地体会到：
昭苏矿位于素有“油菜之乡”、“天马之乡”、“避暑山庄”、“中国的瑞士”之称的新疆伊犁自治州昭苏县境内。从矿井设计之初，就立足高起点，高境界，确定了矿井建设必须严格遵循“环保与矿井建设同步，矿井建设与生态建设统一，矿区发展与区域发展融合”的开发思路，树立尊重自然、顺应自然、保护自然的生态文明理念，把生态文明建设融入整个矿井建设之中，实现矿井发展、保护生态共赢，努力建成“环保型、节能型、生态型”的绿色矿山，打造成环境美好型矿井，真正做到“出煤不见煤、矸石不升井、垃圾不落地、污水不外排”的绿色矿山。在建设环境美好型矿井的过程中，作为工会组织立足高超点、高境界，在涉及宣传、安全、生产、效益、素质等方面，发挥优势，有为有位，具体工作中发挥了三个方面的优势：
一、发挥工会在环境美好型矿井建设中的宣传教育优势
二、发挥工会在环境美好型矿井建设中的安全生产优势
企业要谋求进步和发展，除了依靠科技的力量外，员工队伍整体素质的高下也决定着它的生存和发展。企业要想在激烈的市场竞争中得到可持续发展，就必须在提升员工队伍素质、充分发挥广大职工的聪明才智和力量方面作大量的工作。通过搭建以“双赢”为目的各种管理平台，引导员工岗位建功立业，从而培养和造就一支具有创新意识的高素质员工队伍，进而有效地促进企业的发展。
一、以群众性合理化建议活动的开展实现个人意识提高与企业效益增长――“双赢”一
在金融危机席卷全球的2009年，企业适时搭建起为自身献计献策、促进企业精益管理的平台，把群众合理化建议活动作为企业降本增效的重点工作来全面推进，进而在企业内部掀起“发挥群众智慧、促进企业发展”的活动。企业员工结合单位实际和岗位特点，在废物综合利用、推进循环经济发展方面，在有效控制扬尘、促进环境保护方面，在优化6S现场管理、促进生产工艺达到国际先进水平等方面，扎实、深入地推进群众合理化建议活动，取得了明显的效果。活动中，以目标的层层分解、建议价值的专家评估、实施效果的跟踪落实、激励措施的落实到位为手段，有效地激发了员工的创新意识。
二、以导师带徒活动的开展实现个人技能提高和企业员工队伍素质提升――“双赢”二
导师带徒是企业为充分挖掘技能人才的优秀技艺和绝技绝活，培养适应企业生产经营需要的技能型人才，引导和激励广大员工学技术、练技能、提高综合素质而组织开展的一项活动。它以技术专家、技术能手、高级技师、技师（含部分技艺精湛的高级工）为师，本着自主自愿原则，与有一定的理论知识、实践经验和工作能力、有强烈的求知欲望、能努力学习文化和技术知识的徒弟结成对子，通过进行为期一年的带教活动和严格考核，最终实现徒弟技术等级上台阶、企业员工队伍素质获得进一步提升的目标。
活动中，企业通过公司组织技艺精湛的高级工与技术等级相对较低的员工开展导师带徒活动，让他们一对一结成师徒对子，并举行了签约仪式。在为期一年的带教过程中，师徒双方严格履行职责，师傅悉心传授理论知识和实际操作技能、徒弟认真学习并做好学习记录、单位严格进行考核。经过为期一年的带教，使徒弟通过职业技能鉴定。在带教过程中，徒弟经过师傅的悉心传授技术等级上了一个台阶；师傅在传授过程中也使自身理论水平和操作技能得到了进一步的提高；企业在为员工提供成长平台的同时，也为自身培养、储备了一批技术人才。这批技术人才在生产一线融入到企业的各项生产经营、基建技改活动当中，以自身技能为企业创造财富。员工队伍整体素质势必得到有效提升，企业的竞争力也将得到进一步增强。
三、以点将练兵活动的开展实现个人成长和企业员工队伍素质提升――“双赢”三
“点将练兵”是以班组为单位，以员工出题、答题和评题以及现场演练为主要活动内容，旨在推广全员参与式培训、全面提高各岗位员工的操作技能水平和综合素质的一项活动。它在拓宽员工成长通道的同时，也搭建了提升企业员工队伍整体素质的又一平台。
企业在开展这项活动中，将其融入到生产班组的日常工作中。以班组命名的各练兵站，在出题、答题、评题中紧密结合本岗位的生产、工艺、设备、安全及管理等方面实际，以实际操作中的重点和难点为基础，以解决实际问题、提高员工实际工作能力和操作水平为目标。题目中既有岗位操作程序、要点和方法，也有事故案例分析；既有工艺设备常见问题及解决方法，也有事故预防措施；既有岗位作业要求，也有突发事件处理经验等。他们在活动中交流和探讨，不断提出问题、发现问题、解决问题，从而更增加了活动开展的实效性和实用性，更有助于提升员工为企业的发展出谋献策的能力和水平。
四、以职业技能鉴定和竞赛活动的开展实现个人效益增长和企业员工队伍素质提升――“双赢”四
职业技能竞赛、职业技能鉴定活动，旨在通过对岗位员工进行理论和实际操作方面的培训和考核，进一步加大企业高技能人才的选拔培养，积极为员工成长搭建平台。
在鉴定和竞赛过程中，员工们结合自身工作岗位实际，可以有选择地参加企业组织的各工种理论知识和实际操作培训班。经过系统的理论学习后，再经过实际操作的考核，达到双合格的员工，就可以使本岗位的职业资格证书的级别得到一个提升，进而使自身的绩效工资得到增长。而企业员工队伍的整体素质又会上一个新台阶。
关键词：精益生产；企业；人力资源；管理
Keywords：leanproduction；enterprise；humanresources；management
0引言
近些年，我国的一些企业大规模引进日本丰田的精益生产方式，精益生产方式的引进确实对我国一些企业生产状况的改善起了巨大的推动作用。但是也有相当一部分企业由于在引进精益生产时，没有考虑或对人力资源管理考虑得不充分，导致学习精益生产的成效不佳。为提高精益生产的学习效果，我认为应高度重视精益生产方式对人力资源管理提出的挑战，为便于理解精益生产方式，需要对精益生产的发展历程和主要内容进行简要的介绍。
1精益生产的发展历程
1950年，丰田公司的创始人丰田英二对设在底特律的福特汽车公司的鲁奇工厂参观的基础上，得出了大批量的生产方式不适用于日本的结论。由此丰田英二和他的助手大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的探索与革新，这一探索过程经历了三个发展阶段：
1.1丰田生产方式的形成与完善阶段在这一阶段，丰田创造出了三分钟更换作业法、现场改善、自动化、五个为什么、供应商重组及伙伴合作关系、拉动式生产等方式。同时，这些方式是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。
1.3精益生产方式的新发展阶段精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的学者参与进来，出现了百花齐放、百家争鸣的现象、各种新理论、新方法层出不穷，主要有：大规模定制与精益生产相结合、单元生产、及时生产、6S管理、TPM的新发展等。在这个阶段，精益思想开始作为一种普遍的管理哲学在各个行业传播和应用，先后成功地在建筑设计和施工行业、服务行业、民航和运输业、医疗保健行业、通信和邮政管理以及软件开发与编程等方面得到应用，这使精益生产系统更加完善。
2精益生产的主要内容
精益生产的内容主要包括减少浪费、准时化生产、“三现”主义和持续改善等四各方面。
2.1减少浪费减少浪费就是把生产分为纯作业、浪费作业和附加作业的基础上，把不产生附加值的一切作业包括浪费作业和附加作业都当做浪费[1]。并指出了七种
浪费：生产过程的浪费、制造不良产品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费等。在此基础上提出了消除浪费的多种方法[2]。
均衡化生产是使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。
生产的流程化就是以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个生产流。
2.3“三现”主义“三现”主义是依照“现地（现场）”、“现物（实物）”、“现实（实际情况）”来行动的管理方法。精益生产中的“现地”、“现物”、“现实”被形象地称为“三现”主义[7]。
“三现”主义强调管理人员不能只在办公桌上空发议论，而是要深入到“现场”中去，要用自己的双眼观察“实物”，形成正确的“现实”。丰田的“三现”主义是把它的价值观和打破常规的精神渗透到员工中去的重要手段。解决对策：倡导“三现”主义的现场管理，必须要摒弃以往的个人特有经验的领先优势；要不断地在现场中反复实践，使管理人员不断地获得第一手的正确信息，形成现场问题正确的解决方案；大力倡导五个“为什么”的方法。
2.4持续改善持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”[8]。起源于工业内部的培训和管理培训。经过几十年的完善，持续改善成了丰田精益生产的主要内容之一。持续改善包括：全面质量管理、全员生产维修、准时生产体制。为了达到质量、成本和交货期限的控制目标并使顾客满意，企业必须引进这三个基本的系统。此外，企业战略规划、合理化建议、团队活动也是持续改善的重要内容。
总之，持续改善战略的目标就是通过跨部门的计划来实现企业质量、成本、交货期等方面要求的控制目标。
3精益生产对人力资源提出的挑战
由于精益生产和中国传统的工业生产方式有着巨大的差别，因此它对企业员工各方面的要求也有别于以往，精益生产在以下几个方面对企业的人力资源提出了挑战：
3.1对人力资源的素质及责任意识方面提出了挑战
我国的人力资源①素质及责任意识相对较差，尤其是民营企业的劳动力，在很大比例上都是中小学文化程度，由于各方面的原因，大量的中小学生离开了学校，由于民营企业招工的门槛相对较低，他们直接或经过简单的培训就进了民营企业，由于没有经过系统的文化知识、专业技能的学习，对企业制度纪律的遵守意识比较薄弱，职业道德、责任意识、安全意识都很薄弱，部分工人对工作稳定性的需求考虑不多，管理宽松就消极散慢，管理严格就辞工另就。精益生产则要求有一支素质高、责任心强、纪律严明的人力资源队伍。人力资源现状不利于企业推行精益生产的管理模式，必须由企业的人力资源管理部门制定切实可行的措施，尽可能地提高劳动者的素质，以满足企业精益生产对人力资源提出的要求。
3.2精益生产对人力资源的技能提高和拓展提出了挑战由于部分人力资源的文化水平较低，他们的持续学习力和对新知识、技能的掌握和应用能力都较差，导致他们惧怕技术进步和设备更新等变革，在持续改善的要求下，相当一部分人选择了反对变革。对推出的新制度、新工序等持反对态度或难以适应而选择了离职，这导致了人力资源较高的离职率，而精益生产则要求员工养成思想活跃、勇于接受新事物的良好习惯，培育出技能不断提高、技能面不断拓展的人力资源。这要求企业的人力资源管理部门通过加强人力资源的管理而满足精益生产的要求。
3.3精益生产对人力资源敢于尝试、勇于创新的能力提出了挑战精益生产的持续改善和减少浪费要求员工在能面对生产现状和出现的问题提出新见解，并敢于把新的改进观点应用于实际的改进行动中去，在尝试中求得问题的解决，使生产得到改善，并通过改善达到减少浪费、降低生产成本、提高生产率的目的。另外，新技术的发展日新月异，创新成了企业的生命和灵魂。创新不单是技术人员的使命，现场的工作人员更容易得到真实的信息而发现问题真正的根源、更准确地推进技术的进步。虽然人力资源敢于尝试和创新能力是企业无穷的财富，但是人力资源的现状与精益生产的要求存在相当大的差距，这就给企业人力资源的管理带来了巨大的障碍和提出了较高的要求。
3.4精益生产对人力资源团队协作能力和员工满意度提出了挑战精益生产的准时化生产、一流生产、自动化生产都要求同一部门内部的不同人员、不同部门间的人员既要有分工，更要有协作，持续改善、三现主义和五个为什么的方法都要求员工密切协作，才能发现和解决问题从而使生产得到改善。同时，当前技术的研发和创新也都要求人员的协作，这对员工的协作能力提出了较高的要求。
由于社会环境的变化，年轻的员工民主和法制意识有了一定的觉醒，权利得到尊重的心理较为强烈，企业员工满意度的状况也在一定程度上影响着员工工作的积极性、主动性和创造性的发挥。员工满意度的高低已经成为衡量企业综合力的重要构成部分，很值得企业领导的高度重视；精益生产的持续改善、合理化建议和减少浪费等也需要员工积极参与才能取得良好效果。如果员工的满意度较低、离心离德、一盘散沙，精益生产的推行不可能取得较好的成效。
4应对精益生产对人力资源挑战的建议
精益生产对人力资源管理提出的挑战，虽然仅靠企业人力资源管理部门的努力难以全面而彻底地解决，但人力资源管理部门面对挑战还是大有可为的，现就人力资源管理部门力所能及的方面提出以下建议：
4.4积极培育员工敢于尝试和勇于创新的良好氛围
在有效激励和发挥员工积极性的基础上，需要对员工的这种积极性加以合理的引导，使之服务于企业发展大局。具体来说就是通过引导，把员工的积极性和兴趣点放在减少浪费、准时化生产、“三现”主义和生产的持续改善上，鼓励员工对新工艺、新流程的尝试，对于万一的失败，企业的领导者应少一些责备，多一些鼓励，企业如果连这点气量都没有，也就不必推行精益生产了，即便推行也不会有好的效果。另外要建立合理化建议制度，不但不应对提建议的员工实行打压报复，还应给予鼓励和合理的奖励，因为员工提建议是帮助企业发现存在的问题，是对企业负责的表现。企业高层一定要清楚，这种责任意识是不可被武断打击的，因为企业刻意培养都非常困难，一旦打消就更难培养，而这正是精益生产推行所必需的条件。如果能够实现精益生产和人力资源的最佳结合，一定会提升企业的竞争力和综合实力，获得人力资源和企业共赢的良好局面的。
我国的企业要大力推行精益生产就必须勇敢地面对精益生产对人力资源方面的挑战，积极变革人力资源管理部门的职能，充分发挥人力资源管理部门的影响、引导和教育功能，为精益生产的顺利推行做好人力资源方面的准备。而做好人力资源方面的准备才会大大增加企业精益生产的顺利程度和成功的机率。
注释：
①此处的人力资源是指企业等的一线生产人员.
[1][3][4][5][6]佃律志[日]，滕永红[译].图解丰田生产方式（第一版）[M].北京：东方出版社，2006：14-52.
精益生产方式是英文中LeanProduction的中文译称。过去也有人译为“瘦型生产方式”或“多快好省的生产方式”。有时还有人称之为JIT生产方式或丰田生产方法。实际上，在日本国内并没有精益生产方式的称谓，他们习惯称之为丰田工作法（TPS）。精益生产方式，作为对日本丰田工作法的一种理论总结性的称谓，是诞生于美国麻省理工学院，并因其出版的《改变世界的机器》一书而风靡世界。
精益生产认为，企业中的一切资源必需随时处在运行状态，并在运行中不断地增值。为此，它特别重视管理的动态性，并尽一切可能（例如：拉动管理、准时化生产等手段）消除企业资源的静置状态。精益生产认为，企业的资金只有处在流动中才能增值，为此，竭力压缩各种各样的资金占用。企业的设备也只有处在工作状态才能产生增值。为此，利用严格的零故障的管理和预检修、预运行等手段，使设备百分之百地工作。
人力资源是企业中的重要资源之一。精益生产尤其重视对企业中人力资源的开发。在传统的大量生产方式中，一是集约化和群体式的生产方法使工人变成了机器的附庸，其劳动成果不再具有单件生产时的人格化的内涵，人们其余的素质都被压抑了下去。二是企业把工人简单地看成劳动力，不注重发挥其主观能动性。员工（包括白领层）仅仅成了他所从事的工作的一种标志，人的个性在这里被压制乃至消亡。为此，员工只是出卖一定的劳动力来换回规定的报酬。他不关心企业的兴衰，他得不到人的素质的全面发展，他也不真正从心里自觉热爱本职工作。这种人的断片化产生了一代感觉迟钝的人。
精益生产方式充分注意并认真研究了这个问题。它认为，把员工当成简单的劳动力，不但无益于员工也无益于企业。人与机器最本质的区别在于人有思维能力、有创造能力、有不断的自我发展能力。把员工这种宝贵的能力压抑下去，把活的人当成死的机器来用，实际上是最大的浪费，使企业蒙受了巨大的损失。为此，精益生产把员工看成是重要的固定成本，是可以不断进行再开发的人力资源。它在企业的资源配置中占有重要的地位。为此，精益生产企业对员工不采取随便除名的办法。企业重视对员工的不断培训，鼓励员工在完成本职工作外，不断增添新的技能，使之成为多技能工，不断开发出员工新的附加值（多技工加上U型或环形工作线，就成了日本企业对工时控制日益科学性的重要手段）。
精益生产充分认识到员工对企业的热爱，对本岗位工作的全身心的投入不是教育出来的，而是激励出来的。能激励员工热爱本岗位工作最有效的办法是让他的劳动实现人格化，让他在岗位的工作中最大程度地体现出个人价值的取向。然而，尽管大量生产存在种种缺陷，但其批量生产的规模济效益却是不可忽视的。企业不可能为了实现员工的人格化劳动而倒退到单件生产时代。精益生产是利用课题组、多技能等形式，创造性地解决了这个难题。
课题组又称小组（Team），即是人们通常称之为“团队”的组织形式。它实际上是项目管理的普及应用。大项目的主持人称为“主查”。它的内容大到产品的开发设计，小到日常生产中的小改小革。员工们可以随时把身边存在的影响精益管理的问题，通过一定的立项手续，组织课题小组来攻关。一但课题成果得到运用并产生效果，公司将以相当的政策倾斜来奖励，并予以很高的荣誉。这种奖励的力度甚至可以弥补职务差别带来的工资等级差价。日本丰田公司每年用于这方面的奖励高达上亿日元，最高时在4亿日元以上。就这样，员工们虽然在产品的制造中仍不能实现人格化劳动，但在解决产品制造过程中存在的问题时，却以课题的形式一定程度上实现了劳动的人格化，这种特殊的激励机制有以下的运行优势：
――员工越来越愿意主动发现并解决生产运行中存在的问题，形成一种人人参加管理、优化管理的良性循环（这才是真正意义上的合理化建议。中国大多数企业中的合理化建议活动都流于形式了）。
――员工们的聪明才智无保留地贡献给了企业，并在贡献中实现了个人的价值活动，增强了企业凝聚力。
1.1计划工作
即确定管理内容的目标和决定如何达到这些目标。要想实现行政管理科学化和行政管理成功的目的，必须使现代企业行政管理具有计划性，只有做好各项准备工作，行政管理才能更加高效。
1.2组织工作
企业运作的基本框架就是企业的组织机构，企业的各级行政管理人员应自觉履行自身职责，同时明确规定企业各个人员的职责，明确每个人的任务是什么，谁来做决策等。要求企业建立自上而下的责权关系，确保行政管理渠道的畅通无阻，只有这样才能建立高效的企业行政管理机制。而要想建立完善的企业行政管理机制，必须首先选择和设计科学合理的行政组织机构，因为行政组织机构是实现行政管理目标的重要基础和必要条件，通过组建企业行政组织机构并加以良好的利用，能够为企业行政管理工作增光异彩。
1.3指挥工作
即企业行政管理中采取的具体措施，明确企业各个员工的职、责、权，同时加强各个员工之间的合作，充分激发和调动起每个员工的工作热情和积极性，尽量避免员工之间的冲突，且能够良好地解决员工之间已经发生的冲突。要想良好地完成指挥工作，就要建立行政首长厂长或经理）负责制为首的指挥系统，这是科学行政管理的基础。
1.4控制工作
即对指挥工作的各项措施进行监测、控制与调整，包括建立激励机制、监督系统和制定奖惩条例并认真执行。控制工作能够使企业了解和掌握自身的行政管理工作是否科学合理，从而发现并改进行政管理中存在的问题，更加完善企业的行政管理工作。
2现代企业行政管理要求
随着社会的不断发展，现代社会对企业行政管理的要求也发生了变化，更加侧重于生产经营活动和行政管理自身的要求，其中正常组织经济活动是生产经营活动要求的行政管理的重中之重，主要包括财务和销售管理、信息、沟通以及公关和劳资关系等。
实行和完善行政首长负责制。科学行政管理的基础是建立行政首长负责制及以其为首的指挥系统，实行行政首长负责制。这无疑对行政的负责人提出了更高的要求，行政负责人由于权力具有很大的权威性，应不断提升其自身素质和能力，尽量减少人为因素造成的行政措施不当，正确使用和利用自己的权力，明确自身的职责和权限。
合理选择和设计行政组织机构。企业行政管理对于企业而言至关重要，行政组织机构作为企业行政管理的中坚力量，其重要性不言而喻，因此必须合理选择和设计行政组织机构，而合理选择和设计行政组织机构最重要的环节就是选拔优秀的行政管理人才，具体要求如下：一要求人才能够适应社会的发展，与时倶进；二要求人才具有良好的个性和心理特征、优秀的政治素质、强烈的创新素质和健康的身体素质；三要求人才具有正确的价值观、人生观和世界观等。
确立正确引导、准确评价与适当奖励相结合的激励机制。有人说当今社会企业最重要的资源就是人力资源，为此企业应千方百计留住优秀人才，确立正确引导、准确评价与适当奖励相结合的激励机制，做到奖罚分明。
3我国企业行政管理改革思路
与世界发达国家相比，我国在企业行政管理中还存在很多问题，为此我们应积极吸取国外的成功经验和失败教训，改革我国传统的行政管理工作，使其更加适用于我国市场经济发展，在改革过程中应注意以下问题：
3.1按规范化要求，适当调整企业行政机构。虽然我国行政管理工作经过多次调整已经解决了多个问题，但是依然存在一些待解决的问题，不足之处依然存在，比如管理渠道冗余复杂、人员配置紊乱、企业行政机构臃肿等。为此，我国企业应按规范化要求，适当调整企业行政机构，明确各级行政机构的职能和作用，按实用性和科学性的原则合理建立行政机构系统。
3.3健全企业行政管理的领导体制。目前我国的企业领导体制几乎都是党政合一甚至以党代政，在这种情况下，使得我国行政管理工作中存在一些问题，比如行政首长的权力无法得到充分良好的施展；尚未建立完善良好的企业领导体制；缺乏相应的辅助人员；监督机构和手段不足等。基于此，我们应健全企业行政管理的领导体制，逐步提高和加强行政管理工作的效率和质量。
4精益管理在行政行业应用现状
5精益管理的目标
精益管理方式是彻底消除无效劳动和浪费的一种管理思想，根据这个基本原则，确定推行行政管理系统精益管理方式的总目标。现代企业行政系统推进精益管理的最终目标是通过降低成本产生效益，即提高有效率和降低消耗，减少管理过程中的浪费。精益管理方式的基本体系以持续改善为基础，以拉动式管理和准时化管理为两大支柱，以全员规范化管理维护、绩效管理等为辅助工具，从而实现高质量、高收益的最终目标。
6现代企业行政系统实施的精益管理策略
6.1拉动式管理
现代企业行政系统管理计划与控制设计的核心是用拉动式管理系统替代传统的推动式管理系统。拉动式管理即每一道程序的管理都是由其下道程序的需要来拉动，这就是要坚持准时化管理和看板管理，由于环环相扣，因此准时化管理的管理效果良好。通过看板来向前道程序传递信息，并对管理过程进行实时控制。因此，拉动式管理系统就是坚持一切以后道程序的需要为出发点，坚决杜绝超前和超量管理。
6.2准时化管理
准时化管理指企业管理系统的各个环节、程序只在需要的时候，按需要的量，管理出所需要的产品。准时化管理最重要的管理工具是看板，看板是用来控制管理现场的管理排程工具，在保证适时适量管理中起着至关重要的连接作用。以管理线为例，用看板来组织行政管理的过程。
6.3绩效管理
绩效管理是一种管理人员驱动的追求卓越绩效和持续改进的管理哲学。良好的绩效管理可以有效减少不良品，大大降低企业成本，提高企业盈利水平，具有良好的经济效益和社会效益，能够促进企业综合实力的提升。
绩效管理侧重于高级统计工具的应用，通常要求项目中有大量的分析工作。绩效管理方法擅长解决复杂问题，特别是一些找不到原因的问题。绩效管理具有良好的应用性，被广泛应用在产品各个流程当中，而精益管理方式则侧重于行动，不太能直接使用统计方法和管理流程。如果将精益管理与绩效管理结合起来，就可以通过提高管理人员满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入来实现企业经济效益最大化。因此，为了实现企业效益的最大化，需要将精益管理和绩效管理合二为一，各施所长。
现代企业行政系统在选择绩效管理推进策略时，选择了战略改进和解决问题相结合的途径，从具体的专案入手，建立了一批绩效管理改进项目，边培训边改进，并跟踪实施，考察取得的经济效益，积累经验教训，熟悉绩效管理的运作，不断在员工中树立推行绩效管理成功的信心。通过一个个绩效管理改进项目的成功实施，不断丰富和完善绩效管理的内涵，从而形成具有现代企业行政系统自身特点的卓越的质量管理新模式。
6.4人才培养
精益管理方式认为人力资源是企业最重要的资源，将人当成了最重要的管理要素，该方式认为人为因素是具有最大柔性和最大潜力的因素，因此，应将在现代企业行政管理中应注重人才培养，并将人才培养放在企业行政管理的重要位置。
提案制度是精益管理的其中一项基础工作，它要求每个企业员工都积极参与其中，发表自己的看法，听取别人的意见，大大提高了企业运行的效率和质量；而管理层应张开耳朵听取员工的意见和建议，并对提出有益公司发展建议的员工进行奖励。通过建立完备的合理化建议反馈落实制度，所有的建议必须要有答复和落实，对于有价值的建议加大奖励力度，并且将合理化建议与员工的绩效考评结合起来，从而提高员工参与合理化建议活动的积极性，避免了合理化建议制度流于形式。此外通过工作轮岗制，包括管理人员之间的轮岗、操作人员的轮岗等等，培养多能化的人才。轮岗制开阔了大家的视野并加强了大家对安全、质量、成本、产量等一切目标的责任感。
精益管理是一种改善，追求精益求精，寻求业务工作上的不断改进或创新；精益管理也是一种变革，不断优化或变革着企事业单位原有的经营模式和员工多年的固有思维及工作习惯，精益管理是一项长期、艰巨工程。再加上精益管理的成效具有间接性、潜在性、积累性，使得精益实施难以保持持续动力和长久热情，各单位推行精益管理很难成为一种普遍现象，所以构建自我创新的精益工作机制对于企业精益推行十分重要。
内蒙古北方重型汽车股份有限公司（以下简称北方股份）是中国矿用汽车研发与生产的龙头企业，为典型的大型装备制造企业。通过近年来的精益管理实践，构建起一套行之有效的精益管理工作机制，有效促进了公司各层级精益改善，在公司的经营各方面均取得了明显成效。
二、“年度规划、季度激励、月度评价、周过程跟踪指导”的精益推进模式
（一）重视精益顶层设计规划
（二）改善过程的指导、评价与考核
精益推进重视过程管理，“有好的过程，就有好的结果”。并适时对阶段性改善进行情况汇总、分析与评价，保证阶段性和整体精益改善目标的实现。
（三）多种形式的精益激励
精益改善了追求业务工作基础上的提高，应适时给予激励，鼓舞员工积极参与改善。北方股份在季度的激励中，根据评价结果采取了颁发流动红旗、发放奖金等形式予以改善激励（依据精益评价结果）。除季度主要激励外，还在年终，采取了评定及奖励精益先进集体和精益先进个人来鼓励改善。
随着精益实施的深入，北方股份建立了多种形式的激励机制，除了5S、TPM、精益综合实施激励外，还实施了合理化建议活动激励，同时开展班组创新大赛、QC成果评比、成果交流活动，积极开展精益管理创新申报、评奖工作等，多方面、多角度进行改善激励。[1]
总之，北方股份在精益推进过程中，结合实际，持续创新推进工作，形成了周过程跟踪指导、月度精益任务评价考核、季度精益激励与成果推广、年度精益总结与策划的工作机制，确保了公司各部门精益工作的持续开展。
三、三大改善内容
（一）精益基础活动
精益基础活动主要在现场，而现场改善是精益改善的基础，是一种自下而上的改善，是现场发现问题、响应问题并解决问题的改善，要长期抓好以现场为中心的精益基础管理。通过系统化推进，北方股份形成了以5S管理、TPM保全活动、4M管理、生产异常管理、班组建设、目视化管理、精益培训等为主要内容的精益基础活动。
近年来，北方股份均把强化现场管理作为一项重要改善来策划与实施。公司各级人员围绕生产，强化过程质量、计划、人员、设备、物流、安全等管控，促进精益基础管理上新台阶；通过各种形式的精益基础活动，每年平均查找各类典型现场问题达3000余项，问题的响应率为95%以上，问题解决率达78%。建立起了物流通畅有序、作业环境整洁安全、设备运行可靠、动态一目了然的生产现场。
（二）专项改善提升
（三）管理创新
面对日新月异的知识经济和激烈市场竞争，管理创新是企业管理中的重大改善，在企业经营中的作用更加凸显。
企业中，管理创新以精益基础管理为基础，完备的基础数据、统计记录、资料档案、工作标准，以及精益意识、改善经验的积累等均为管理创新做了铺垫和准备。同时精益基础管理、专项改善等的量变，能够引发管理上的质变，促进管理变革和管理创新。
四、三种改善形式
在精益管理的探索和实践中，北方股份形成了3种主要改善形式，即“提案改善”、“QC小组改善”和“精益课题改善”，适用于全公司各级人员、各层次的改善。
（一）提案改善
提案改善也即合理化建议活动，是精益管理中一种最基础和最重要的改善形式。企业中的员工，人人都能参与改善、人人都能参与公司管理。提案改善为员工提供了发挥智慧、发挥创造力的平台，激发员工改善意愿，并在改善中，培养了员工的思考习惯和提升了员工工作能力与素质，同时公司各方面的业绩也在改善中逐步提升。
北方股份公司重视全员改善，在精益实施的初期，就下发了“合理化建议活动实施方案”，从组织机构、提案范围、运行流程、奖励激励等方面进行了详细规定在全公司实施运行，充分调动了各级人员改善的主观能动性和创造性，献计献策，贡献力量，获得了较好效果，每年为公司创造价值达千万元。
（二）QC小组改善
QC小组活动是企业团队协作、集思广益的一种有效改善形式，是员工围绕企业经营目标和现场存在的问题，以提高质量、降低成本、降低能耗、提高经济效益等为目的的改善行为，具有自主性、群众性、民主性和科学性，有助于发挥员工潜能，提高企业各方面管理水平。通过参与企业的各类QC小组活动，也能提高员工素质，增强企业团队协作能力。
为促进QC小组改善，北方股份下发了“QC活动管理制度”，质保部是QC专职管理部门，提倡活动的“小、实、新”，鼓励各部门人员自主成立改善团队。2015年度公司QC小组改善课题获省部级奖项一等奖1项、二等奖3项。[2]
（三）精益课题改善
五、三部曲精益工作法
长期以来，企业员工习惯于日常业务工作，对改善工作不熟悉。二来由于精益改善是基础性工作，企业各级人员重视程度不够。因为在生产任务繁忙的时候，先抓生产、抓质量，而将改善的事暂时又放在了一边。所以精益管理中，有效的工作法很重要。
针对以上情况，北方股份结合精益管理要求和实践经验，探索出一套“学习、实践、团队协作”的精益工作法，确保了推进效果。
（一）理论学习
当今时代知识更新的速度日益加快，学习已经成为人们或一个组织跟上时代的必由之路。推行精益管理也一样，应当把精益理论学习作为一项重要工作任务，掌握先进管理方法并应用，企业才能持续发展。
精益学习应是企业各层级多形式的学习。精益培训是学习的重要手段，培训形式可以是内部讲师培训、外聘专家培训以及外出学习、标杆单位学习等等。企业人力资源部应根据不同层级人员的岗位改善要求，制定详细精益培训计划并予以执行。
精益内涵是随着时代不断丰富和发展的，所以精益学习是伴随着企业经营活动的一项连续不断的长期任务，持续学习才能获取新思想，才能不断更新知识结构和信息资源，用丰富的精益理论、精益方法武装头脑，以更好践行精益管理。要搭建好员工学习平台，切实改变员工思想、提升员工能力，树立员工在激烈市场竞争下的危机意识和变革意识；注重提高员工士气，提高团队凝聚力，并培养出企业内部具有良好知识储备的精益先锋和精益骨干，构筑企业精益人才梯队，为各方面精益改善做好源源不断的人才资源保障。[3]
（二）重在实践
《中庸》中说道：“好学着近乎知，力行者近乎仁”。现代管理学大师彼得德鲁克也说过：管理的本质在于实践；思想和理论的作用毋庸置疑，但是管理思想只有转化为众多企业的行为，管理理论只有得到广泛的实践，才能显示其强大的物质力量。
精益管理是门实践性很强的学科，每家企业的经营性质和管理现状不同，精益管理的实施内容也不尽相同。比如生产性企业的班组管理重在班组的生产、质量、成本、交付、设备、安全等方面管理，服务型企业则应侧重于员工素养、服务态度、服务能力上的培养。
精益理论需要在实践中不断丰富和完善。艾青在《光的赞歌》诗中写道：“实践是认识的阶梯，科学沿着实践前进”。
精益实践，要强调过程管控。“有好的过程，就有好的结果”。在改善中，在分析全过程基础上，按照创造价值的重要程度，识别出主要价值创造过程、关键支持过程及过程要求，设计科学规范、简洁高效的改善流程并配置改善资源，以保证过程的有效实施。
从广义上来说，实践即思想，思想即实践。精益管理，只有在不断的改善实践中，各类人员才能获取实践知识、工作经验和改善成果，员工才能具备和提升自我的素质与工作技能，企业的各项经营业绩才能更好地实现。
（三）团队协作的重要性
精益管理中，通过发扬团队协作精神，加强团队协作建设能进一步节省内耗，团队协作有利于提高企业的整体效能；企业目标的实现需要每一个员工的努力，具有团队协作精神的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法，激发企业员工的潜能；在团队中，领导与下属之间不是命令和服从的关系，而是平等、尊重、信赖和相互支持，团队协作真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，并将每个人的智慧、力量、经验等资源进行合理的调动，使之产生最大的规模效益，促进企业经营目标的实现。
精益的诸多方法与工具中，都有团队协作的要求，精益改善的诸多成果，也都是团队协作的结果。团队协作促进横向业务的联系，团队内成员能都积极地参与改善活动，发挥各自所长完成工作，集思广益、协同工作，最终促成企业各业务环节管理目标的达成。[4]
六、结束语
每个企业的产品不一样，企业性质、市场环境不一样以及经营管理的积累和沉淀不一样，因而各企业精益管理模式也就不同。唯有不断实践与总结，摸索出适合自己企业的精益改善工作模式，才能更实效性的实施精益管理。