一是高质量发展必由之路。近些年，保险行业发展遇到诸多困难与挑战，距离高质量发展要求也有很大差距。两者之间存在一定的内在因果关系。因此，必须立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，紧紧抓住数字经济这一关键力量，以数字化转型推动保险业高质量发展，构建适应现代经济与社会发展的保险新格局，形成高质量的供给和需求的匹配，不断满足社会对风险管理、健康养老和财富管理的需要，恰到好处地提供适合不同客群的保险产品与服务，以持续健康稳健的经营，给实体经济与资本市场提供越来越多的长期资金支持。
二是根除行业顽疾之利器。数据不真实、业务不规范、产品不对路等问题长期困扰行业发展，不少机构与个人还因此吃到大量罚单。究其根源，在于长期习惯于粗放式发展，缺乏数字化经营管理的能力。试想一下，如果有强大的数据分析应用能力，有领先的数智技术支撑，无论产品设计还是服务方式，都可以做到更加精准化、个性化。整个中台运营、后台管理可以与前台、市场、客户紧密地贴合在一起，让体验与效率俱佳。
三是增强保险公司核心竞争力。对客户来说，选择不同的保险公司和保险产品，关键是在自身真实需求的前提下，看哪家信誉度最高、哪个性价比最好。过去常见的价格竞争比的是“胆量”、瞒的是“数据”。而今，随着严监管的不断深入细化，保险公司都要报送EAST数据。以后通过这些巨量数据的汇集分析，可以精细地刻画出机构、产品的脸谱。在数字化金融产品和服务方式广泛普及成为大势之时，越早认知、醒悟并行动者，势必占据基于数据资产和数字化技术的创新高地。各种个性化、差异化、定制化产品和服务，精细化管理、精准化触达、精益化运营，将构成其核心竞争力，并最终赢得市场。
紧扣“四个关键”
关键之一是治理。数字化转型绝不是一项信息技术或科技应用工作，而是关系到今后5至10年发展的重要战略。其中至少包括顶层规划决策、组织架构保障、人才资源配置、考核评价配套等。现在不少保险公司有成立专门领导小组的，有配置专门高管（首席科技官）的，还有成立科技子公司的。这些大都还是形式大于内容，名分大于实际。关键看其定位、看其实质性工作是否得到有效推进。
关键之二是基础。这里的基础主要是数据治理与基础环境。数据治理要覆盖存量与增量，覆盖从采集、录入，到汇集、加工，再到分析、应用，直至整个链路。保险公司要建立企业级数据标准体系，加强数据源头管理、指标定义、标签设置、归口认责、数据清洗、质控机制、隐私保护等。要打通数据孤岛、释放数据价值，同时强化网络和数据中心的安全管理与弹性配置，有足够的灾备能力。
关键之三是评估。数字化转型应该是一个全流程的概念，其核心价值在于用数据打通经营管理的全部环节。靠数据做研发、用数据作决策，这种做法虽然在各级机构已成常态，但应用的成熟度和水平都不高，内在差异度也很大。这说明在不同机构，数字化的程度和数智化的能力是不同的。为此，需要就此对各个机构进行全面评估。开展全面评估有利于整体规划和推进实施更加有针对性。评估过程主要看业务流程（经营）及运营管理（管理）两大维度的数字化程度与数智化能力。其中，业务流程应该涵盖产品开发、渠道建设、销售管理、承保理赔、客户服务、资金运用、财务管理等。运营管理包括战略实施、组织管理、企业文化、基础设施等。
关键之四是监管。保险业的健康发展离不开有效的监管。科学、到位的监管政策不仅是对保险经营行为的约束，而且也是对行业发展方式的导向。《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》中发布的30条指导意见，条条切中要害，项项要求明确。尤其是其中提出，银保监会及各级派出机构要加强对辖内银行保险机构数字化转型工作的指导和监督。将数字化转型情况纳入银行保险机构信息科技监管评级评分。推动银行保险机构切实落实战略规划、组织流程、能力建设和风险防范等方面的要求，确保本意见确定的各项工作有序开展、取得实效。各行业协会要主动作为，开展银行保险机构数字化转型培训和经验交流。这意味着监管将深入指导、监督和支持银行保险机构的数字化转型工作，这无疑是保险业数字化转型健康发展的保证。
细分“五大场景”
第一是销售场景的数字化。销售是保险公司最为重要的场景，其中包含产品、渠道、客户、营销和服务等要素。要从互联网、物联网时代下销售逻辑出发，基于渠道进行客户分层，线上线下互动融合，社群运营与流量转化，建设以用户体验良好、客户口碑传播为标准的客户端，实现销售场景的数字化、全域化。
第二是服务场景的数字化。在“产品+服务”成为行业标配的背景下，服务带动销售的情形越来越多。服务场景的数字化、生态化显得更加重要。数字化方式可以很好解决生态链接、资源触达和即时响应问题。
第三是运营场景的数字化。销售与服务的实现，背后靠的是运营。数字化中台是运营场景的主体，要做好数字中台建设，实现运营场景的数字化，包括支持数字化产品、数字化营销、数字化销售与数字化服务的体系化、全流程的运营。
第四是研发场景的数字化。不同运营场景看似独立，归于不同部门，但研发场景具有对整个业务运作的附着力和穿透性，数据打通则运作顺畅，用数赋智则业务不滞。所以要实现研发场景的数字化。
第五是管理场景的数字化。管理场景是一切数字化转型的起点。仅仅满足于几项新技术应用、受益于几个保险科技案例，这样的转型是不完备的、不彻底的、不可持续的。数字化转型需要在对业务逻辑重构、对业务流程再造的基础上，不断提升保险业务数字化程度和经营管理数智化水平。最终达到提产能、降成本、优服务、稳价值的目标。
必抓“六项举措”
举措一：完善各级高管认知。要让各级高管认清数字经济的大势，认识保险数字化转型的意义，认知到数字化转型已经在行业全面铺开。数字化转型不是拯救当下业务困境的灵丹妙药，而是顺应时代大势的经营之道。对于保险公司，数字化转型已经不再是部分业务数字化，而是触及整体业务和整个流程转型。主流业务、主要收入都要数字化支撑，这是转型与否的基本标志。数字化转型不仅仅是CTO、CIO的事，还是董事会、董事长、总经理和各个业务条线、各个前中后台的事。
举措二：统筹规划顶层设计。根据银保监会发布的《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》和中国人民银行发布的《金融科技发展规划（2022-2025年）》，结合行业特点与机构自身实际，进行系统性、前瞻性的规划设计。要充分理解“数字驱动、智慧为民、绿色低碳、公平普惠”的发展原则，把握好3-5年的发展趋势，确定近两年的数字化转型阶段性目标。既顺应发展趋势，又将其作为突破现有业务困境的支撑。
举措三：重塑组织管理架构。保险公司要以价值创造为导向，加强跨领域、跨部门、跨职能横向协作和扁平化管理。组建不同业务条线、业务与技术条线相融合的共创团队，优化业务流程，增强快速响应市场和产品服务开发能力。完善利益共享、责任共担考核机制。建立创新孵化机制，加强新产品、新业务、新模式研发，完善创新激励机制。建立适应“敏态”与“稳态”的全周期线上交付管理流程，完善数字化交付管理体系。通过精益生产管理方法，提高对大规模科技队伍和复杂技术工程的管理能力。
举措四：梳理优化业务流程。各级机构要从用户思维、客户体验角度出发，对现有流程、工具和系统进行解剖再造，做到破墙填沟，拉直对齐，删除冗余，组合共享。
举措五：加速核心技术应用。可以在“上云用数赋智”的原则要求下，推动企业级架构转型，包括业务架构、数据架构及IT架构。要提升企业架构整体设计能力，推动组件化、分布式架构深入应用；全方位应用大数据、云计算、物联网、区块链、人工智能以及图像、语音、声纹识别技术和机器学习功能。