本文为栈道资本创始人、CEO吴志伟在“2024中国餐饮城市行－上海站”活动中的演讲实录，红餐网整编发布。
01.中国餐饮业特点：门店面积小、数量特别多
从投资的角度来讲，餐饮是个非常不错的行业。很多进入餐饮行业的投资机构都有一个梦想，希望中国餐饮行业能够成长出像肯德基、麦当劳这样的巨头。
到2021年，投资开始转向线下消费了，包括饮品、咖啡、面包等等餐饮品类。那时候很多企业的估值相当夸张，一家门店的估值可能就是一个亿。后面的情况大家也都知道，很多资本催化的品牌已经陆陆续续倒闭了。所以，中国餐饮市场资本化还有漫长的路要走。
2021年，很多餐饮企业拿到了融资，还有很多公司申报IPO，但其中大部分目前都没有成功上市。原因有两个，一是公司的业绩受到了挑战；还有就是估值无法达成共识，过去一家公司的估值可能100亿甚至更多，到今天机构连50亿的估值都不愿意给。
右边的这张图是一个典型的中国小区，有大量街边店，这种业态对于消费类的业态或多或少都会有影响。为什么今天大家都不愿意去逛大卖场了？很大一部分原因就是受小业态的侵蚀，这种小业态就来自于小区。
这个影响在餐饮行业很明显，中国的餐饮市场规模是5.3万亿元，餐厅有700多万家。对比美国，餐饮市场规模是6万亿元，但人家是70多万家餐厅。也就是说，平均到每家店，我们的收入可能只到别人的1/10。
这种情况下，营收增长、盈利提升的难度非常大。所以我们的餐饮业有个明显的特征，就是门店面积特别小。尤其小区的街边店，基本上在50平方米，数量也是极多的。
餐饮业还有一个很重要的属性，就是产业链条特别长，从前端的采购，到生产和制作，再到后端的门店经营，都要自己去做。既有商品零售的属性又要涵盖服务属性，这是非常难做的。为什么咖啡和茶饮发展得更快，因为它们只做产品，服务系数非常低，在整个产业链条中可以忽略不计，难度要比整体餐饮业低了一个数量级。
02.价格带至关重要，影响消费者的选择
我个人投资生涯里难度最大的三个行业分别是：餐饮、商超和饮料。这三个行业既要求有品牌，还要产品做得好，同时还要运营能力强，稍微有个短板就做不起来。
很多行业，可能品牌做得非常强，成功概率就很高，比如服装、化妆品，做好品牌，企业成功的概率就有了七八成。
但是餐饮行业比较复杂，品牌对企业成功的贡献率就占1/3。餐饮企业要成功，除了品牌之外，还包括了产品力、单店盈利模型以及扩张节奏这三个要素。
我们机构内部的共识观点是所有显性门槛低的，隐性门槛都很高，餐饮就是这样的。所有人都去开餐饮店，但是要把一家店开好是很难的。
先说产品力，栈道有一个自创的产品力三维评价体系，包括产品口味、标准化程度、价格竞争力。
产品口味又包括高度、长度和宽度。高度就是好不好吃。2015年左右，轻食非常火爆，因为逻辑比较简单，主打健康，出现了很多轻食品牌。那时候我们也去看轻食，但看了一个多月我放弃了，核心原因还是不好吃。健康不是第一需求，如果产品没有口味只谈健康，不符合人性，或者说受众面极窄。所以产品口味首先要解决好不好吃的问题。
宽度就是受众面的宽窄。除了有明确的目标用户，还应该覆盖更多受众群体，比如要考虑老人、小孩能不能吃，所以产品宽度要拓宽。
长度是产品生命周期。这点我深有体会，因为餐饮投资的难点就是生命周期，很多门店看起来生意很好，排队两三个小时，但是投进去就不是这么回事了，想要持续火爆很难，可能三年后这个赛道都已经不存在了。很多做大单品的品牌，起步很快，因为很精准，最大的挑战就是生命周期。
类似的逻辑还有，很多传统餐饮做一两家店，或者老字号做一两个大单品，这些都没什么问题，但如果一旦连锁化做一个大单品，从商业逻辑上来说就有很大挑战。
第二是产品标准化。中餐标准化难点就是如何在口味和效率之间达到平衡。现在，中餐的解决思路就是前端尽可能标准化，为了效率和复制扩张，但是最后一步要靠人工解决，因为需要烟火气和口味。这可能是中餐标准化的最终解决思路。
如果纯粹是因为口味的问题而做得非常高端，是很难的。这两年预制菜在风口之上，大家都觉得预制菜不好，但预制菜是必然的发展趋势，这是解决问题的最好方案。如果全都现制，消费者需要考虑到底能否负担得起成本。
第三是价格带。快餐的价格带是在30元以下，解决饱腹需求。如果价格带高于30元，就很难做。之前有一批面馆，定价在40元左右，一开始表现还可以，但是后面出现了口味更好、价格还便宜的对手，挑战就非常大，因为面条在大家的理解里就是快餐。休闲餐的价格带比快餐更高一点，比正餐便宜一点，其实价格带在消费者心中是非常清晰的，他们首先考虑的是要花多少钱去消费这个产品，其次才考虑选择哪个品牌。
03.门店的竞争力在设计时已奠定，低成本运营是关键
餐饮企业能否成功的第二要点是单店盈利模型。一个品牌的竞争力在最开始设计的时候就已经奠定了。如果这个品牌的门店是没有壁垒的，大部分人都能开，那它最终的核心竞争力一定是低成本运营，也就是门店面积不能大；但是如果开店的门槛非常高，比如开一家医院，不可能随随便便开，需要有牌照，它的核心竞争力就是技术。
通常来说，一家有效的、常规的实体店，覆盖的有效区域是周围两公里。如果开在商场，覆盖面会大一点，但是商场很贵。社区店的覆盖面大概就是周边两公里，要低成本的运营，门店面积就不能太大。
单店的营收结构是比较简单的，包括堂食、外卖，但有些品类天生就没有办法做外卖，比如火锅，哪怕海底捞的外卖营收占比都很低，只有3%。
接下来讲比较重要的两个费用：人员工资占比、租金。可以看到，中餐的人员工资占比非常高。如果把人员工资节约出来，就是利润。解决办法就是把这些岗位变成通岗，大量使用小时工或者兼职。不过，如果企业要在A股上市，这个方式不太可行，因为不符合资本市场监管的要求，但可以去港股。
租金主要受两个因素影响：门店面积大小，以及品牌影响力。比如海底捞，已经建立了极强的品牌影响力，就可以低成本拿到不错的位置，租金占比能做到7%左右。再比如七欣天，它的门店都开在郊区或者三四线城市，租金成本相对比较低。
常规的餐饮企业，租金占比做到10%-12%就已经不错了。如果租金占比超过15%，那运营难度就非常大了。
04.快速扩张、优质点位、低租金三者“不可能”兼得
第三是扩张节奏。这里我们谈的是直营，加盟是另外的逻辑。直营的核心能力是组织力，量变引起质变，门店数量发生变化，对等的组织力也要变革。我们提出了一个“不可能三角”扩张模型，即如果要快速扩张又要优质点位，就一定做不到低租金；如果要快速扩张加低租金，那就一定拿不到优质点位；如果要优质的点位和低租金，就肯定做不到快速扩张。
什么是快速扩张？新店与老店的比例大于1，就是快速扩张了。合理的扩张应该是，新店与老店的比例在1：2左右，这个逻辑已经被很多企业验证过了。
就算是海底捞也一样。2019-2020年，海底捞快速扩张，新店老店的比例大于1，出现了关店的情况。不过海底捞品牌影响力够大、组织力够强，它壮士断腕的决心也非常强，但很多人遇到这个问题时是会犹豫的。
这么多年，我们发现了一个有趣的现象，一个品牌十家店或者几十家店的时候，是最挣钱、最舒服的，利润率也是最好的。一般来讲，这十几家门店都在一个地方，在当地有品牌影响力，老板也能管得过来，管理的成本比较低，也不需要做后端供应链。
一旦决定做大做强，就会出现分水岭，部分老板可以做出来，但很大一部分都会陷入低谷。因为一旦扩张，就要去外地开店。但换个城市开店，新的城市认不认同你的品牌影响力，这是要思考的问题。另外，门店数量多了，可能要请高管、职业经理人，员工的工资也要涨一涨，门店管理要上系统。然后老板就会发现，一旦扩张全是成本，收入还不一定上得来，最后的结果就是利润持续下跌。
所以门店数量在100-150家的状态是最难受的，如果能冲到300家、500家，能力就会大幅度提升。这个时候，企业的商业模型、品牌战略都要重新梳理。
第四是品牌定位战略，其实就是消费者为什么选择你，不选择你的竞争对手的理由。放在餐饮行业就是，消费者为什么进你的店，而不是他的店。餐饮也是排他性消费，因为消费者进了这家店就不可能去吃另外一家了。
领导者定位是最强有力的定位，效果最好。中国餐饮每个品类都有很多的品牌，领导者定位就是去“封杀”对手。
比如老乡鸡，消费者为什么要进你的门店，因为它最大。还有马记永，做兰州牛肉面的品牌很多，消费者为什么要去马记永？最重要的就是下面图上的“上海兰州牛肉面排行榜Top1”，不过马记永不要仅仅挂一个横幅标语，而应该作为一个战略定位去传播。
第二是开创新品类。开创一个新的品类，并成为这个品类的领导者，在餐饮行业是非常有效的。比如苏小柳·江南点心，消费者之前对江南点心这个品类可能没有认知，苏小柳就开创这个新品类并且成为了领导者。
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