这应该是进入新年后酒业人最关心的话题。
茅台
2025战略：
主动转型求变，解决供需适配。
抓住产业结构调整和白酒消费人群调整的时代特点，做好客群转型、消费转型、服务转型等三个转型。
客群转型要聚焦“新商务”人群，推动客群组成和结构转型，包含积极转型升级的传统产业，以新能源、生物科技和数字科技为代表的新兴产业，以及包含未来制造、未来信息、未来能源等行业的未来产业。
2025市场策略：
茅台酱香酒做好市场的陈列、品鉴、推广、消费者培育等基础。2025年市场营销费用增加50%、要加强监管确保营销费用执行落地、持续增加营销队伍数量等。
茅台保健酒业公司未来3-5年聚焦建设河南、江苏、广东三个核心市场，在3到5年内打造出3个10亿元级市场，辐射周边打造多个亿元市场。
2025产品策略：
投放量上将在2024年的基础上略增；更加聚焦核心大单品，同时调整陈年茅台酒、珍品茅台酒等的结构，并开发更多的文创产品满足多元化消费需求，力争实现茅台酒价格整体稳定。
将调整飞天53度500ml茅台酒、珍品茅台酒、飞天53度1000ml茅台酒等产品投放量，进一步强化普茅大单品作为橄榄型产品矩阵“金字塔”底座的地位。
茅台酱香酒必须实现品系品牌化，将聚焦茅台1935、茅台王子酒和汉酱迎宾等打造“三大百亿事业部”，做优茅台1935、做大茅台王子品牌、做强汉酱品牌、维持现有贵州大曲、茅台迎宾等自营品牌、限制开发总经销品牌。
茅台保健酒聚焦100-500元价格带，实行“一品一策”，确保自营品牌与总经销品牌、区域特渠品牌协调发展。
五粮液
“营销执行提升年”，坚持“强化产品动销、强化渠道优化、强化服务能力”三强化，提升品牌价值与市场份额。
将重点解决经销商盈利和千元价位竞品竞争的问题，优化渠道布局，加强分层分类管理。传统渠道将通过“优商、补商、扶商、强商”战略深耕发展，同时加大直营渠道建设，新兴渠道则探索创新运营模式。宴席市场、老酒市场及海外市场的布局也将稳步推进，推动公司市场占有率进一步提升。
大力推进产品价格向价值的合理回归，切实做好产品投放结构优化，加大市场赋能和正向激励，扎实开展好商家过程激励，真正提升商家经营信心。
全面优化第八代五粮液的渠道费用，保证全国市场投入的一致性，防止政策折价套现。在消费者培育等方面，将加大对重点市场、薄弱市场的支持力度和扶持力度。优化激励政策，对低质量销售的部分，要减少乃至取消兑付。
将全面实施“一地一策、一商一策”，强化39度五粮液、五粮液1618与第八代五粮液的战术协同，重点打造高地市场、重点市场，加快布局弱势市场、空白市场；全力打造经典五粮液样板市场，尽快形成多轮驱动的新增长点，着力构建新的发展格局。
汾酒
2025策略：
汾酒复兴将迈入第二阶段，围绕“一个目标、两个践行、三力合一、四维突破、五力支撑”全面推动品牌、渠道和产品力整合。通过赋能经销商，优化渠道运营，继续深化全国化战略。
打造全国化2.0版本，要构建以环山西市场为单元，与其他省级区域市场的营收占比达到4：6。山西市场控量增值。控量确保健康，持续的消化市场。把高端、超高端产品作为主要发力方面，提高山西市场的平均销售价值，为全国推广高端、超高端产品提供山西经验。
省外市场扩容升级，持续提高经销商的平均值。
不断提升营销队伍商人化，提升营销队伍的专业化水平；要把广大汾酒经销商的利益放在第一位，构建更加科学合理的利益分配机制，形成更加紧密的商业共同体，让大家都有钱赚。未来，引入更多顶级资源赋能管理营销，推动革新。
每个单品都要保持有弹性的增长，实行弹性营销模式。
预计在未来2-3年间将有望形成4个百亿大单品，即玻汾、青花20、老白汾、青花30。未来，四大百亿单品在资源配置上青30、青20、老白汾、玻汾将按1：1：1：0.5比例分配。
玻汾控量；老白汾着力增加终端网点布局，提高终端网点数量；青花20系列市场容量很大，同价位竞争亦很激烈，是汾酒复兴纲领第二阶段的关键增长点；“青花汾酒26·复兴”肩负着承上启下的重任，填补600-800元价格带的空缺；青花30聚焦核心终端，为核心终端提供更多支撑。
洋河
坚持“12355发展纲要”：以消费者为中心提升市场占有率，聚焦绵柔基因的品质基本点、聚焦创新创造的两大发展基本点，依托洋河、双沟和贵酒三个主品牌，突破五大百亿级，优化经销力、渠道力、品牌力、推广力和组织力五大配称。
深耕大本营，深度全国化策略不动摇。聚焦江苏、河南、山东、江西、湖北等重点市场，也包含县级市场，全面开展地道战、人海战、街巷战、资源战，团购战，来打造强大的省内市场，持续提升省外市场，持续开拓增长引擎。
推动海之蓝的升级、推动梦6+的焕新，双沟品牌区域全国化，贵酒品牌全国区域化，洋河、双沟、贵酒三驾马车一起跑。
未来海之蓝、天之蓝、梦之蓝、手工班和双沟的目标是突破五大百亿级品牌。推动海之蓝升级，要聚焦百元价格带，在全国范围内打一场全面渗透战，将海之蓝打造成200亿超级大单品；天之蓝要做300元价格带的国民第一品牌。要把梦6+打造成百亿级大单品，梦6+要成为600元价格带商务首选品牌；要把手工班打造成为消费市场招待贵宾最有面子的首选品牌，通过精确的目标群体消费培育，强化手工真年份和绵柔的一体关系，来重塑中国高端白酒的新样本。
泸州老窖
坚持推进数字化，严格执行配额制度，如果没有开瓶，就没有配额。
提出六大思维转变：从上升市场到下降市场思维的转变、从习惯性的渠道思维到消费者思维的转变、从数量思维到利润思维的转变、从促销思维到创造情绪价值思维的转变、从放任思维到管理思维的转变、从习惯思维到年轻人思维的转变。
2025年，泸州老窖将围绕“数字落地、机制创新、精耕突破、全面攻坚”的年度营销主题，继续推进数字化转型，坚持稳中求进的营销总基调，通过数字化开瓶增长模式、数字化控盘分利模式、数字化费用管控模式和监管数字化模型应用，确保客户利润水平和市场良性发展。
将全面推动数字化模型有效落地和数字化工具应用创新，实施组织下沉改革、灵活用工改革、开瓶激励改革、人员考核改革和流程优化改革，以激发营销发展内生动力。
产品策略：
国窖、怀旧、窖龄酒、特曲、大成浓香五大品牌公司均将数字化转型列为重中之重。运用数字化改造国窖、赋能国窖、提升策略将是重要任务。
习酒集团
保持“量的合理增长”和“质的稳步提升”，将更加注重市场的稳健发展。
将大力推动营销改革，强化线上线下全渠道布局，确保市场供需平衡，以“树信心、稳价格、强基础、拓客群”为核心，全力确保经销商合理利润，全力确保消费群体不断扩大。
“刀刃向内”，从源头上管好习酒营销团队；共同管理，和经销商实现“双向奔赴”，建强营销火线团队，防止和杜绝团队异化的同时，接受经销商的监督，保障经销商的权益；也将清晰划定习酒市场管控的“红线”，坚决优化不跟习酒同心同德、同向同行的经销商。
定位精准、管理精益、过程精细、状态精神、结果精准，不断做大精品盘，持续拓展古井的新版图。
横下“一条心”，一心一意为客户服务，与客户同应对、共命运、心连心；狠抓“两条线”，产品线是产品体系和品牌定位，当前公司拥有完整的价格带产品，人才线是组织和团队，要不断做大基本盘，持续拓展新版图，再聚焦“三品工程”，再激发原浆精神，为广大经销商提供全新的支持和服务；落实“三个作为”，实现厂商同心，打造事业、利益、命运共同体。
区域端省内市场仍有增量空间，强势地区聚焦挖井，费用持续向C端倾斜，通过终端联盟体激发存量活力，薄弱地区加强资源投放，寻找优质经销资源，谋求县县过亿，激发增长潜力，省外市场强化市场培育，控盘稳价聚焦去库。2025年持续强化一线服务能力，协助经销商及终端提升经营能力，优化资源分配。
优化品牌架构，聚力次高端突围；细化产品策略，聚力大单品打造；深化区域精耕聚力占有率提升；简化政策体系，聚力量价利平衡；强化队伍建设聚力一体化成长。
通过区域、渠道网格化梳理深耕，构建“标杆县-样板镇-示范店”三维一体渠道新矩阵，跨越赶超，加速实现总量攀顶结构引领。按照“百城过亿”“大镇过千万”“万店过百万”的目标推进。
全国市场制定“四级市场”打造实施方案，在预算保障、专项赋能、组织配称等方面给予专项支持，推动形成省级重点市场打造梯队。
围绕赋能减负、价值创造，促进量价平衡、保障渠道利润。保持政策投入的延续性与稳定性，持续提高两级经销主体满意度。通过配额管理、库存监管、市场秩序三查等方式，实现保价稳价，致力量价利平衡，降低厂商店经营风险。
分类施策、分品提升，明晰不同品系定位，突出战略核心大单品打造。
全国面一体强化国缘四开、国缘对开百亿单品打造，坚决扛起市场基本盘重任。
省内重点聚焦国缘V3，提高势能，加快放量。强化淡雅国缘质价比认知，扩大百元价格带份额优势。以南京、苏州为核心深化培育，带动苏南大板块，辐射长三角；国缘V9/V6以南京、苏州为核心深化培育，带动苏南大板块，辐射长三角。
国缘2049坚持长期主义，实施十年培育计划，实现厚积薄发。今世缘典藏以点上出彩、局部成势、单场景上量为重心，强化与国缘品牌协同。高沟标样深化“小区域、高占有”区域聚焦策略，立足苏北、做出板块、形成市场。