1.宏观环境分析。近五年，我国经济大环境在“三期叠加”相互交织影响下，主要经济指标增幅回落，一些指标出现近10年以来的最低值，GDP增速跌破7%，PPI连续46个月为负，部分行业产能过剩，企业生产经营困难，出现“四降一升”，经济下行压力持续加大。从行业看，2015年白酒行业虽出现了微弱复苏迹象，但综合预判，白酒行业今年仍将处于持续深度调整期，国内产能持续过剩、市场竞争激烈、税负过重等问题在较长时期内仍将交织并存。
2.产业环境分析。现今的茅台集团已经步入企业的成熟期，茅台酒生产工艺已经非常标准化，每批次产品的差异并不明显。在生产的技术和质量改进上都进展缓慢，现今茅台集团想要扩展市场份额非常困难。近五年来茅台集团的销售增长率一路下滑，2015年茅台企业开始进行战略转型，其销售增长率略微增长。
3.竞争环境分析。茅台酒知名度大、定位高，茅台集团在高端酱香型市场一直领先于其他企业。但现今的大环境让白酒高端市场止步不前，转型做中低端领域的茅台集团市场拓展还需进一步加强；国内中低端白酒市场竞争异常激烈，酱香系列酒市场竞争力不强，对公司业绩的贡献度有待提高。
（二）茅台集团内部环境分析
1.企业的资源与能力分析。企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。茅台近五年总资产一直持续增长，2015年资产总额达到8630146.34万元，其中固定资产达到1141595.32万元，在白酒行业中遥遥领先。提到无形资产就不得不联想到企业的品牌价值，参照2015年由中华战略研究院和中国酒类流通协会联合举办的第七届“华樽杯”，给出的中国酒类品牌价值名单里茅台品牌价值达到1135.26亿元，位居首位。
2.企业能力分析。茅台企业的研发能力、生产管理能力以及组织管理能力良好。茅台企业资金筹集能力强，近五年资产负债率有所上升，企业的预收账款减少使得2015达到23.2%，与其他负债相比预收账款本身并没有偿债风险。但茅台企业的营销能力稍逊一筹，传统营销模式受阻，新兴互联网营销模式仍不成熟。现今已经是互联网大数据时代，推进营销模式转型是亟待解决的问题。
3.企业的核心能力。公司拥有著名的品牌、卓越的品质、悠久的文化、独有的环境、特殊的工艺五大优势所组成的核心竞争力。作为白酒行业的龙头，茅台多年的发展奠定了坚实基础，具有较强的抗风险能力。虽然茅台企业的各项硬性指标过强过硬，但面对行业产能过剩与市场需求放缓的矛盾，茅台企业如果不积极转型寻求其他出路将会面临更大的风险。
二、战略选择
（一）公司层战略
在O2O、B2C、云计算的大环境下，茅台于2014年8月份设立电子商务公司，并从公司层面进一步提出发展的战略，推进纵向一体化，延伸和扩展企业现有的业务。茅台创建了自身独有的销售渠道，还入驻天猫、工行融e购等网络销售渠道。2016年茅台董事长袁仁国提出茅台要大力推进电商渠道，搭上“互联网+”的顺风车，整合线上线下资源，加快茅台的发展速度，更有利于茅台节省销售成本、培养消费者的消费习惯。电商销售渠道依托网络能吸引更多的年轻消费者，优化顾客群体结构，实现销售结构的扁平化，使茅台继续站稳市场。
（二）业务单位战略
（三）职能战略
茅台在综合考虑外部市场机会和内部能力状况的基础上，制定了恰当的销售战略，进一步将市场细化，依托其研究创新能力，不断开发新的产品，融合互联网销售理念，更好地完成了产品结构的转型，把目标瞄准在中产阶级。
三、战略实施
（一）茅台组织结构
茅台集团是职能制组织结构。职能制组织结构是一种适合单一业务企业的组织结构形式。从企业业务种类来看，茅台集团将组织结构职能化，分职能单元进行管理，能够有效地执行某类生产经营活动，达到实现规模经济的效果。由于职能制组织结构的分工精细，在实现各职能单元的任务时还要保证各单元间的平衡，因此，对于各职能部门的负责人和总经理都有极高的素质要求。茅台集团作为我国酒类行业领头军，其管理人才和管控制度都十分出色。数据显示，从2012年开始，茅台集团销售增长率下降，净利润同比增长率下降，进行战略转型开发市场已经迫在眉睫，市场开发战略要求企业有职能部门结构。综上所述，茅台集团的职能组织结构十分有利于企业的战略实施和管控。
（二）茅台集团的企业文化
茅台集团的企业精神、经营理念等体现了其企业文化是角色导向型，注重合法性、忠诚和责任。茅台集团作为国企，肩负着振兴民族行业、做行业领跑人等重任，始终追求稳健经营、持续增长以及光大民族品牌。茅台集团的角色导向型文化保证企业具有稳定和持续经营的优点。在企业的使命与愿景的驱动下，企业将发展战略与外部环境的变换相结合，改变管理模式，创先对白酒的价格以及价值指数进行建立，引领白酒行业健康发展。茅台集团致力于品牌建设，从技术、文化、人才、资本、资源等方面向品牌靠拢，实施品牌战略。茅台集团的生产方式也从“综合使用”到“循环利用”，首创生态环境经济产业示范园，将实现经济效益与保护环境相结合，实现永续发展，并在白酒行业起到了示范性作用。在互联网应用迅速融入企业价值链循环的时代，茅台集团迎接新思想，推进更为扁平化、智能化的销售，做到互联网销售新模式推进扩大市场的进程。茅台的复苏带领了我国酒类行业的复苏，其不仅仅是白酒行业的龙头企业，还是一个具有多种概念的一家世界级的现代企业，更是我们的民族精品。
（三）茅台集团的战略实施过程控制
茅台集团拥有最为优秀的白酒鉴定师、酿造人才和管理人才。完善的绩效考核和激励政策能够使这些员工能力最大化，为企业创造更多的价值。在企业的战略实施过程中，进行有效的控制在整个企业的生存发展过程中是至关重要的环节。有效的战略控制就是将各方面的数据与标准指标进行对比，分析战略实施效果，及时发现战略分析、制定和选择中的漏洞，从而调整战略，保障企业的长期发展。茅台集团继承了我国国企标准化的优良传统，做到与时俱进，并不断进行标准调整，实现了产品的质量保证。茅台企业的稳定发展，使其始终占据着白酒行业的领军地位。
一、企业实力分析
企业实力是企业财务状况与经营业绩的综合体现，前者反映企业资金的筹集和使用，后者反映企业经营成果的形成过程。
企业财务实力是体现企业综合竞争力的要素之一，主要表现在两个数字上，总资产和净资产。用资产作为衡量财务实力的指标，是因为资产的实质是未来经济利益，资产的规模体现企业潜在获利能力的大小。在资产负债率一定时，资产越多则其财务实力越强。管理者在分析时应注意来自会计报表的资产数据的局限性：一是资产中包含虚资产；二是资产内容不完整；三是重数量、轻质量；四是资产计量不真实。
企业经营实力也是企业综合竞争力的重要内容，主要体现在经营业绩（销售）和获利能力（利润）上。用销售指标判断经营实力，应将本企业的产品销售与同行业的产品销售总额相比较分析，还应注意由于会计上按权责发生制核算的销售在发生了坏账而不能确认为经济利益的“无效销售”因素的影响。在用净利润衡量企业经营实力时，也应注意到由“无效销售”可能带来的“无效利润”，只有有效利润的数字，才能反映企业真正的经营实力。这也正是会计报表反映的收入与利润的局限性。同时，管理者还应注意信息的混淆，分清会计因素与非会计因素、经营利润与非经营利润、有效利润与无效利润、经常性利润与非经常性利润、再生性利润与非再生性利润等等。
二、企业风险分析
企业风险，主要包括财务风险和经营风险，两者关系非常密切。企业财务风险指在各项财务活动过程中，由于各种难以预料或无法控制的因素影响，财务状况具有不确定性，从而使企业财务有蒙受损失的可能性。经营风险是指产品市场和生产要素市场的供求变化，以及企业内部经营管理水平不同，使得企业因为生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定性。经营风险对盈余的影响最终在财务风险中予以显现。
三、企业质量分析
企业经营质量即收益质量，是企业通过财务报告反映出来的经营业绩的可靠程度。收益质量分析主要是分析会计利润和净现金流量的差异，主要指标如下：一是销售收现率。该指标反映企业销货收取价款的能力和水平，比率越高说明应计现金流入转化为实际现金流入的能力越强，收益质量越好，企业的财务风险越小；反之，意味着企业收益存在严重的质量问题，企业可能处于过度贸易状态或有利润操纵之嫌。二是收益现金比率，该比率可提供权责发生制下的收益与经营性现金净流量之间的差异信息，大体上反映会计报告收益的现金保障水平。
四、企业效率分析
同志在十五大报告中曾多次论及效率问题，在企业的发展和进步中，对企业效率的分析是必不可少的。
五、企业成长性和失败性分析
一、战略型财务管理的目标
2．社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等，这不仅有助于实现其经营目标，而且可在社会大众中树立良好的形象。
二、战略型财务管理的观念
1．人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中，由于机器大生产是以机械为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人被异化为物，管理的中心是物。随着人类社会的发展，特别是知识经济时代的今天，要求管理的中心由物转移到人。20世纪90年代以来，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理，是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动，企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的，其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度，因此，战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”，增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。
2．竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，又必然要求各企业之间互相沟通与合作，实现资源共享。因此，战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。
3．风险理财观念。在知识经济时代，由于受各种因素的影响，企业将面临更大的风险：
（2）知识更新的速度加快。有专家估计，人类可运用的知识有90％尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60％～70％已经过时。可见，如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能适应环境的发展变化，从而会进一步加大企业的风险。
（3）产品的寿命周期不断缩短。目前，一般产品的寿命周期已缩短为5年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。
（4）“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现，使国际间的资本流动加快，资本决策可在瞬间完成，使得货币的形式及本质发生变化，如从有形形态演化为无形形态，从直接价值演化为间接价值，这些均有可能进一步加剧货币风险。
（5）无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。
4．信息理财观念。知识经济时展最快的是信息产业，信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，在当今国内生产总值（GDP）中已有2／3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快，从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小，出现了所谓的媒体空间和网上实体。因此，企业财务管理人员牢固树立信息理财观念，是战略型财务管理的必然要求。
5．知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素，是经济增长的主要源泉，知识含量是实现战略型财务管理的关键性因素。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。
6．权变理财观念。在市场经济中，企业的经营环境不断变化，财务管理的环境也随之变化，战略型财务管理必然要求企业财务人员具有权变的理念，要根据具体环境的不同而采取相应的理财方法，企业才会增加竞争力，在竞争中不断发展。
三、战略型财务管理的内容
1．无形资产将成为企业投资决策的重点。无形资产主要是知识资本。企业把知识资本作为对未来发展起决定性作用的战略资本来培育，并需要财务的有效配合，来研究知识资本的构成、培育、筹措、分配、运营效率及知识资本的评价指标体系等问题。在所筹集的资本中，应当既有资金资本，又有知识资本，并尽可能多地获得知识资本来改善企业的软资源环境和结构，充分发挥知识资本的潜力，为企业带来更大的效益。知识资本化后，战略型财务管理应研究知识资本所有者参与收益分配的原则、方法，研究制定知识资本运作效率和价值方面的指标，形成一套涵盖泛财务资源的企业财务评价指标体系。而知识资本价值的指标将成为企业财务评价指标体系的重要组成部分。
2．将资本经营纳入财务管理。资本经营是企业把所有者的各种资本（包括有形的和无形的）变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效地经营，以实现最大限度的增值。资本经营类型有以下三种：一是资产重组，即通过资产存量与增量结构的调整，以实现资产的最优化组合。采用的方式有多元化经营、兼并、收购、剥离、投资、置换、跨国经营等；二是负债经营与债务重组，债务重组的方式有非现金资产偿还债务、债转股、修改债务条件等；三是产权重组，即通过产权主体的换位、产权主体的多元化、产权功能的分割等提高资产运作效率。资本经营中，收益、成本与风险并存。因此，战略型财务管理应对资本经营决策和控制的程度与方法进行研究。
4．改进成本管理的内容和方法。在知识经济的今天，出现了信息及时反馈系统、作业流程电脑化、灵活制造、零仓储管理、网络经营等一系列新的生产和管理制度及新技术，产品寿命周期也缩短了，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移，战略型财务管理必须去研究和建立新的成本管理制度和方法与之相适应。
四、战略型财务管理的方法
1．提升财务管理层次。战略型财务管理扩展了传统财务管理的内容。我国加入WTO后，金融市场以及产品市场都发生了很大的变化，财务管理将在许多方面增添新的内容，如金融风险管理、人力资本管理、保险管理等。因此，企业必然采用战略型财务管理。计算机的使用和网络的发展，使得数据的取得更加全面、快捷，计算更加精确，从而使各种量化方法得到更多的运用和发展，如定量预测方法、风险决策方法、工程技术方法等。
2．优化资源配置，建立内部控制机制，管好用好资本。要根据市场经济的客观要求和企业的发展趋势，合理配置企业有限资源，管好用好资本，提高资本的利用效率。同时，面对多变的市场经济，财务管理既要慎重稳健，又要灵活全面地建立一套科学的内部控制制度，加强财务监督，确保目标的实现。
全球化的市场从来都不是消费者驱动的市场，而是大公司在扩大其经济规模和市场控制份额的双重驱使下采取的必然举措。消费者在此被视为全球化的受益者而非驱动者。在消费者心目中，全球性品牌经常被感知为质量和信誉的保证，他们总易于把全球性品牌和处于行业领先地位、保持不断革新等正面形象联系起来。在一些较为落后地区的新兴市场，消费者把消费全球性品牌视为提高自己社会地位的表现或至少令他们感觉到自己是世界公民的一员，虽然这种感觉稍纵即逝。如“万宝路”已不仅是一个企业产品中的名牌，而成为美国文化的一部分；劳斯莱斯公司出品的劳斯莱斯和本特利豪华轿车，体现了一种英国式的富豪生活方式；雷达表长期积淀下来的“永不磨损”的品质特色等。
1地方化战略
2全球化战略
全球化战略（同一品牌，同样产品）看起来似乎是可以追随的最高理想，因为它使正处于成长阶段的公司享有经济上的优势地位：产品以标准化、大批量生产，并冠以同一品牌在全球行销；制造过程的复杂度、管理的复杂度以及市场推广的费用被降至最低点。然而实际上，此战略被有效使用的假设前提是，产品所有的诱人因素被谨慎地综合起来，而顾客的喜好也是全球无一例外的惊人一致——实际上这种可能性很小。因此，这一战略在使用时需三思而行——只有当公司依据可靠的国际市场调研分析，确认其生产的产品是针对一项全球性的需求因而是一种全球化的产品，而且品牌名称也应是全球消费者心理上能广泛认可的品牌——这种情形实在少之又少。一般只有大公司在推广崭新的品牌时才可能眷顾此战略。
3区域适应战略
区域适应战略（同一品牌，不同配方的产品）是一个有意思的替代性战略。即在同一品牌名称下生产的却是实际上不尽相同的产品。这一战略的假设前提是，虽然消费者对某一品牌已经建立了忠诚度和信任感，但是由于不同区域的消费者习惯和需求差异，该品牌需要为特定区域的消费者提供适应他们特定的消费习惯、满足他们特定消费需求的具有区域特色的产品。如在欧洲各国市场上，洗涤剂的成分可谓千差万别：例如在德国，人们习惯于通过在静止的热水中浸泡的方式洗碗，而在西班牙，人们则更喜好用流动冷水冲洗的方式洗碗。那么由此看来，洗涤剂的化学配方肯定会针对各国不同的使用情况而发生变化。所以，如果一个全球化品牌将自身定位于适应区域市场的终端产品的话，那么它必须满足用户对千差万别使用情况的产品功能的期待。即该品牌战略需要站在用户的角度要求产品针对不同的区域需求和期望做出“匹配”的举动，同时也保证了品牌实现稳定的销售预期。
4产品标准化战略
5结论
二十一世纪的主要经济形态是品牌经济，品牌成为彰显产品差异，突现产品实力的标志，也是企业战略战术的重要组成部分。如何在全球纷纭复杂的品牌中处理品牌和产品决策，它需要灵活的建立在公司决策的切入点，决策要基于富有说服力要素的层级次序，即从产品功能到有形的产品特征以及无形的品牌形象心理感受。品牌产品的层级次序涵盖了可以轻易更改的产品要素和需要谨慎变化的品牌要素，因为品牌要素是与消费者共享的，它的变动首先需要得到消费者的认可。我们将以上处理品牌产品的四个基本战略视为切实可行的解决办法，它们使相互间各自排斥的目标达到一种可以接受的妥协点，从而达到最大限度的消费者认可度并且仍然保持具有吸引力的经济规模。即我们站在品牌的角度，应运用均衡的全球化和地方化品牌组合，确保获得最大限度的消费者的认可。
参考文献
［1］吴世经,曾国安.国际市场营销学［M］.北京：中国人民大学出版社，2002．
［2］过宏雷．企业与品牌形象设计［M］．北京：中国建筑工业出版社，2005．
摘要煤炭是我国的主体能源，煤炭工业是关系国家能源安全和国民经济命脉的重要基础产业。煤炭行业在能源供应中不可动摇的主导地位预示着煤炭行业面临巨大发展机遇，兖矿集团顺应当前煤炭经济形势，抓住当前发展机遇，规划发展战略，进行产业结构调整，兖矿始终坚守发展循环经济和低碳经济的可持续发展之路。
关键词兖矿经济煤炭行业经济效益
一、我国煤炭行业发展现状
二、兖矿紧抓技术创新为煤炭行业发展的强大动力
三、兖矿集团跨国策略布局海外市场
四、结语
兖矿集团抓住当前市场机遇，依靠自主创新技术推动煤炭企业发展的动力，形成“一基地三园区”和省外“三个基地”发展格局，成功布局海外市场的跨国策略，进一步推动兖矿集团可持续发展的加速度，加快了兖矿经济发展，促进了经济效益。
参考文献
[1]国力.兖矿集团自主创新提高竞争能力.中国煤炭报.2006.05.19.
[2]牛克洪,马金泉.兖矿集团新时期战略定位问题初探.山东经济战略研究.2011.03.
[3]来静思.兖矿集团成为外商投资热点.中国煤炭报.2001.08.09.