所谓的痛点，任何一个行业管理都会出现疼点，而这些痛点都是行业发展阶段性产物，他具有明显时代感，随着行业发展随着企业进步，这些问题会逐渐消失，正像约翰奈斯比特所说的那样，成功不是因为解决了问题而且因为抓住了机会，那么这些痛点只是在这一个阶段的关键点，如果能够有效的克服，那么我们更容易抓住机会从而获得成功。
我初步总结一下，饲料畜牧行业有8大痛点，分别是《角色转变、客户改变、团队再造、营销变阵、产品定位、盈利模式、产业延伸以及规范之根》八个部分，分别给予阐述。
疼点一：角色转变
今天随着养殖者的崛起规划程度的提高，养殖能力的提升，饲料企业的地位已经彻底被颠覆了。散养户基本退出之后，这种形态将更加明显，饲料企业从领导者回归到服务者，这种地位的改变以及挣钱方式改变，盈利能力的改变，对于许多饲料厂员工来说，尤其老板来讲触不及防的。他们不愿意接受这些改变却又无法改变这样的现实，因为行业的进步基本趋势就是这样的。其实饲料企业本身在产业链中就是服务型企业，他的服务主要对象就是养殖场。
在新的阶段之中，养殖者成为了新的主导者，服务企业将以养殖场为中心，通过有效的服务来获取盈利，但是作为养殖场也应该清楚的认识到未来十年、二十年、也许三十年发展历程中，它们虽然有着暂时的优势地位，并不意味着这种优势地位是永远的。可以看到将来另一个领域就是食品公司，必将取代养殖企业成为下一个盈利的中心，成为下一个行业发展的龙头。所以饲料企业也好，养殖企业也好，清楚的认清自己的市场地位，担当职责，很好的看清阶段性成长的机会，很好的把握现实来实现飞跃是明智之举。饲料行业快速整合使饲料企业正快速转型，其中一部分中小型饲料企业正在成为养殖场的老板，他们看到了养殖企业一个新的发展机会，一个非常好的盈利机会，转型过去之后依靠人才优势和资金会有一定的竞争力。而那些大中型饲料集团将从一个简单饲料企业，逐渐发展成为一个农牧集团，有的会向上游延伸、有的向下游延伸，有的还会跨界整合形成拥有产业链系统能力的超大规模集团。
产业联盟，运营制定方向正在成为新的主导趋势，未来的几年将是养殖场，饲料企业、包括食品公司之间横向联合的最红火的时期，而不在象以往那样是饲料企业之间相互兼并的模式了。
疼点二：客户改变
看一下我们面对的客户的改变，对于不同层面的企业来讲，客户的疼点是不一样的，比如以散养户为主的企业，他们突然发现客户正在快速消失，所谓客户的消失不是经销的消失而是散养户的消失。许多企业在努力挣扎的过程中，经销商数量减少并不是很快，但经销商销量下降速度是没有办法止得住的。
对于中小型企业面临第二个问题，客户规模越来越大，在散户面前饲料企业有心里优势、有技术优势、有资金优势，但在中小型养殖场面前，这些优势也不复存在了。而他们的能力同这些客户能力需求相比也不够匹配了，所以出局在所难免。因此2007年中国饲料企业15742家到2015年中国饲料企业不足6000家，就证明了这样一个事实。饲料企业减少的速度这么快，有些是国家管理规范化导致，我认为更多是市场竞争导致。绝大对数客户是主动退出而不是对规范挡在了门外。
现在客户成长起来了，不同的客户不同规模，不同的客户不同的经营方式，并且价值取向有所不同。多样化的结果必然带来多样化的需求并创造多元化的产品，多样化的产品即给饲料企业带来了无限的创新空间，也给那些大型企业带来了巨大烦恼，因为他们想用简单的产品、规模的化方式作为经营手段的梦想被打破了。
痛点三：团队再造
企业经营的核心是人心，人才及团队决定了其发展轨迹及未来。在企业内评价一个管理者是否优秀。其实很多人愿意用他所谓的业绩评价，比如卖了多少销量，挣了多少钱，但是我认为比这个更高的标准是他培养了多少优秀的人才。
在我们集团之内，最优秀的管理者都是培养出来了大量优秀的继承人。同样那些业绩不佳，不能够得到真正发展的公司和管理者，他的团队总是缺乏人才，并且从来没有培养出真正的人才。你不优秀，优秀的客户不会通力合作、你不优秀，优秀的人才会离你而去。你现在的业绩是你过去培养人才积累的成果。你未来的业绩取决你现在人才成长的未来。
许多企业的团队是为经销商和散养户为主导的模式配置的。在新时代来临之后，必须进行再造，这是一切变革之前提！必须与之匹配。可是再造是非常大的挑战，因为推倒从来，几乎都是从负数开始，有多少人能够做到先舍弃再获得呢？所以在这种转型过程中，我敢断言，团队缺乏有竞争力的人才，就没有了竞争力量。在转型中，那些成功的人都是经历过漫长的道路和痛苦折磨。
在内部运营管理方面，大集团的九条线平行管理模式正在被平台模式取代。矩阵式最大的弊端就是反应速度不够快，部门之间沟通能力较差，也很难同客户直接进行有效的沟通。所以我也在强调大集团内部各个事业线必须打破界限，实施跨部门协作思维。对技术人员必须从内控型配方师走出来，成为外服型的营养师。配方师是以标准为导向，营养师是以养殖动物需求和现在管理结合为导向，并确定一个合适的生产成绩为目标。即便是最优秀的配方师也不可能一下子成为优秀的营养师。
在各大学我反复讲，刚刚毕业的大学生不要轻易到饲料厂来，更多去养殖场企业工作。养殖行业不能更好吸纳大学生的一个重要原因是养殖场管理的腐败，甚至可以说许多老板管理方面存在自欺欺人的行为，不愿意给大学生、专家好薪资待遇。工作环境本来差，我有在养殖场工作过，深深知道种猪厂不自由（像监狱），吃的喝的都很差，行动受限制，养殖场的人都能喝酒、打牌，看看电视都是很奢侈；生活条件很差谁愿意来，一但出去都不愿意再回来，搞服务、搞咨询都愿意去。养殖场的管理人员的收入需要被规范化的基础上大幅度提升。这样才能留住人才、吸纳人才、再造人才。服务行业逐渐往这方面转，但说实话赚过容易钱的人不愿意再去又脏又臭又累的去工作，这些活往往没人干。
疼点四：点营销变阵
饲料企业以往普遍认为营销力大于产品力。善于造势、善于吹牛、善于宣传，过度营销比较常见，实际上也是因为客户不够成熟才会出现这样的情况。随着客户能力的提升，那些华而不实的营销方式都将失效，企业经营行为归于理性。营销是企业综合实力的外部展现！目前行业中存在饲料企业过度营销的，养殖企业营销力不足的问题。
营销是企业对客户及市场理解深度的体现！好的营销能恰当表现自我，表达产品的价值让客户更好的学习和接受，从而实现价值。
营销是企业最优化竞争力的真正演绎！也是企业综合实力的表达。有很多专家、很多好的产品、很多企业有很多想法无法实现，就是因为缺乏营销手段。
营销=实力×思想×沟通，通过效率提升让客户接受。只有聚焦准主流客户群，才谈得上精准营销。兵者，以正合，以奇胜。夫唯不争天下莫能与之争！在客户不够理智、信息不对称的时代，炒作营销效率很高，但客户越来越成熟、在信息化程度越来越高，返璞归真，回归理性，真正客观表达了企业和产品价值才最有市场。
疼点五：产品定位
产品既是基础，又是根本。不管是养殖场、饲料企业还是动保企业，产品是命根子。产品力代表着企业的内部平台的运营能力及企业对客户需求的理解与转化能力，产品力强是内外兼修的表达。当我们的客户成长起来，规模化、个性化之后，进入了新的时代，个性化产品、精准化营销，也可以说标准化的营销才更有未来。
企业在产品上如果没做足功夫，没有更好的研发能力、开发能力，就不能走的很远，不会持续得到客户的认可。饲料企业从引导客户，到与客户深度互动沟通来开发产品，虽然客户并不一定能够准确表达自己对营养的需求。但是企业营养师必须能够，根据管理现状，生长水平，做一款适合的产品以及达到目标的产品。
沟通能力、理解能力是至关重要的。所以未来能够给养殖场提供产品，绝对不仅仅是他提供的产品制造成本低，换句话说大型养殖场选择客户的标准，不应该看谁给我提供的产品成本低，而需要考核养殖成绩提高了多少，多赚了多少钱。大客户产品定制化时代已经来临了，同时宣告简单的标准化产品销售时代正在终结，没有好的技术人员，不可能应对客户不断都变化的需求以及时时刻刻都在变化的原料供应情况，因此很难做出一款即有效、又经济的产品来满足客户需求，实现价值最大化。所以我看到，在任何一个行业、任何一个领域排名靠前的那些企业，利润率都是很高的，盈利能力都是强的。大规模企业经营盈利比较弱的，并不能走很远。
疼点六：盈利模式
利润是什么，所谓的润利，可以理解为客户对企业的回报或是打赏，做的越好回报越多，所谓的利润是企业超出行业平均水平以上部分竞争力的奖励，低于竞争水平必然淘汰出局。养猪企业生产成绩、能力，如果不能超出行业平均水平，只能赚机会的钱，如果能力差很难把握机会的也必然出局，机会总是淘汰落后的人群。
失败的企业不知道如何为客户创造价值，心智不全，就想自己的事不去想别人的事儿，是不可能成功的；只有真正理解客户，通过有效的手段和低成本来实现价值，才能获得高利。不知道让企业赚钱的老总，害人害己，打价格战，美其名曰让利客户。有时候他们是行业中的害群之马，行业中的搅局者，就应该被淘汰出局。一个企业利润率薄是其竞争力差的代名词。
疼点七：产业延伸
目前饲料厂是整个产业链中工业化程度最高的一部分，因此也是人才最富集的地带。随着竞争的加剧以及养殖业与食品工业的超速发展，人才必将重新分配。
产业化是大集团发展的首选之路，却不是必经之路。大的饲料集团携资本、人才之优势，进入养殖领域几乎是必然选择，但是我们也看到另外一个问题，用搞饲料的思维搞养殖必败无疑。
现在饲料企业向上游养殖业延伸是一个不错的选择，但是如果没有工匠精神，没有专业化能力，战线越长死的越快！
管理是诸多要素的乘积，产业化并不能弥补短板，如果企业家整合能力不足，走得越快，离失败越近！产业化不是做加法而是做乘法，诸多管理要素的乘积，每个要素减弱一点，延伸的产业链越长，综合能力就越不足。
规范之根，很多饲料上市公司经历了疼苦规范过程也交了很多学费。目前养殖行业仍然是被扶持的行业，监管不是很健全。但是，国家开始了环境的治理，不远的将来必须会税务、工商的治理。所以企业必须未雨绸缪，把企业的根扎深，把基础做好，才有真正的未来，这有三个最基本的方面。
1）信息化
A：内部的信息化管理；（CRM、金蝶等数据管理）
B：外部销售信息化；（互联网电商平台）
2）财务的规范化
今天的节省既是隐患，又最可能成为明天的硬伤，也必然会加倍偿还
3）劳资关系：
五险一金及其他税费。保健加保险
企业竞争力必须建立在健康运营的基础上，早做是提高企业适应高强度的竞争的免疫方案，基础奠定发展潜力！
总结从三点谈起
1）着眼点
三大结构【人员/客户/产品】是企业变革之基本方向，而商业模式之中的盈利模式和运营模式又是企业系统性解决管理痛点的战略性着眼点；必须站在未来看现在，站在先进在看落后。
2）远虑，
企业家没有远虑必有近忧，解决眼前之痛必从长远发展着手。急功近利者只能在痛苦中徘徊。老板永远是企业疼点所在，企业成功是老板带领优秀团队共同取得成果，企业失败是老板个人的失败，其他所有系统老板可以改造和完善。优秀的老板创造优秀的企业，企业的高度超不过企业家的高度，优秀的管理者总是选择值得追随的老板共同创造奇迹。
3）老板
不能善于反思、总结、不能抓住趋势、不能解决疼点老板，最终会在疼苦中消失。希望企业老板从人才队伍建设、人心入手、财散人聚、人聚财聚。