（辽宁对外经贸学院，辽宁大连116052）
1.1美的：做世界的美的
1.2海尔：一个世界一个家
1.3海信：创造就是生活
2.1松下：Abetterlife，Abetterworld
2.2三菱：changesforthebetter
2.3索尼：make.believe
3中日家电企业经营理念之异同
3.1中国家电企业
同日本一样，中国家电企业也出现过瓶颈.但是近年中国的家电制造商实施家电普及农村计划.托“家电下乡”的福，以及地区和农村市场的开拓，使中国家电企业顺利度过了危机.另一方面，中国的家电制造商对欧美的出口大幅下降.虽说面临了困难，但是受国内需求，特别是农村市场的刺激消费的政策等顺势的影响，使中国的家电业没有出现大量的人员削减和关闭工厂等情况.中国家电行业数年的合并重组和一定的资源积累，使中国有一定的抗风险能力.旺盛的国内市场支撑着中国家电企业的成长.不仅如此，现在中国家电企业正向日本家电企业跃进，世界市场也开始有其存在感.中国的家电产品的人工费便宜，所以在价格方面是最大的武器.而且，应对中国客户的需求，中国企业迅速展开产品开发，投入市场.中国的大型家电企业技术开发费有大量增加的倾向，这么一来，中国家电企业与国外的家电企业并驾齐驱的日子就指日可待了.
3.2日本家电企业
3.3中日家电企业经营理念之异同
经营理念体现了企业目标与方向，也体现了企业的存在意义.中国家电企业正在与国际市场接轨.从各方面的更新来看，中国家电企业与日本家电企业相比各方面还很弱.中国家电企业在管理、员工的培养、社会的贡献等方面还需要继续努力.与日本企业相比，中国家电企业古老的经营模式以及利润最大化的价值理念必须改变.中国家电企业要综合考虑企业、公司职员、社会三者的利润，且应该确立企业与社会双方利益的价值观.既要看到企业自身产品与人类文化的有机组成部分，也要看到自身企业文化建设与人类文化的一部分.企业的发展得到相对应的经济利益和社会效益的同时，也要考虑生态的利润.企业的发展与人类的进步必须要有机结合起来，确立人类整体观念.随着企业各事业持续、稳定、顺利的发展.企业众多的职员要重视与认知的价值观的形成.在企业内部要开始创造和谐集体以及积极、有上进心的气氛.发挥整体的文化价值，企业的团结力量被增强，企业的存在和发展才能有长久精神支柱.
与中国企业经营理念相比，对于精通搜查信息的日本企业来说，市场活动中产品的成功并非在生产之后，而是在生产前.虽然市场并没有物理上的存在，但是那也被称为市场，因为每个交换交易都与其他的交换交易有联系.例如，买化妆品的时候哪个店便宜顾客就往哪儿去，没有顾客店再便宜也卖不出去.像这样的状况虽然没有物理上的联系，但是也在经济上影响协调市场的状况.市场上这样情况也很多.首先，要找准机会慎重检讨.其次，要抓紧相对应畅销产品的开发与生产.并且要解决怎么销售、在哪里销售、向谁销售、能销售几个等问题.第三，要扩大观众基础和市场占有率.最后，要考虑市场的持续发展.其中，还要解决的有在哪里，什么时候，应该怎么坚固与发展的问题.日本企业在国际市场上飞速发展，先导性的市场调查，让其目标更加明确.
参考文献：
〔2〕LarsTvede．逃不开的经济周期[M]．北京：中信出版社，2012.67-69.
〔3〕林毅夫．解读中国经济[M]．北京：北京大学出版社，2012.35-37.
〔4〕高云天.日本企业的营销[M].北京：企业管理出版社，1999.46-48.
〔5〕李福学.市场营销学[M].武汉：武汉理工大学出版社，2005.8-13.
关键词：大数据；财务管理转型
随着“互联网+”在各行业的深入应用，及物联网、移动互联网等运营模式对企业财务管理提出了更高的要求。未来数据资源将成为企业财务管理的核心资产，并对生产及经营管理产生深刻影响。财务人员需加强数据思维的培养，在信息数据的归集、应用、分析等方面加强探索及创新，为企业经营管理提供可视化的数据信息支持。有鉴于此，思考基于大数据背景下的财务管理转型具有重要的现实意义。
一、财务管理转型的必要性
二、财务管理现状
“青松股份”是松节油深加工制造业，产品的生产流程、工序繁杂，导致产品全周期管理复杂,需对产品全成本进行精细化管理。虽然公司的财务管理规范，但与多数林产化工企业一样,财务管理存在以下不足:企业管理中重业务轻财务，将财务部看作成本中心，在财务人才配备和技术支持方面较为欠缺，达不到新形势下的财务管理要求;目前仍是采用传统的财务管理模式，未实现财务业务一体化;财务管理缺乏数据支持、数据整合及数据分析能力较弱，预算缺乏科学性、系统性，成本管控欠缺等。
三、构建实施财务管理转型的思路
四、结语
大数据时代推进各行业的商业模式发生日新月异的变化，信息资源已成为决定生产力的第四要素。财务管理者应研究新形势下的新理念、新工具，应改变重财务会计轻管理会计的局面，突破传统财务管理的局限性，向融合化、数字化、智能化管理方向转型，使管理会计成为助推企业转型的利器。
作者:曾长华单位:福建青松股份有限公司
参考文献
[1]王志权.大数据时代与企业财务管理转型[J].财务与会计.2014.06.01
计划本身是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。同时计划也是工作最好的工具。下面是小编整理的《集团行政部月度工作计划》，供您阅读,参考。希望您能有所收获!
集团行政部月度工作计划
一、加强公司企业文化建设及宣传
企业文化是公司文化，是老板的文化。是企业中长期形成的共同理想，基本价值观，作风，生活习惯和行为规范的总称、是企业在经营管理过程中创造的精神财富的总和。对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣，目的，需要以及由此产生的行为统一起来。它包含价值观，目标，行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传，教育，培训和文化娱乐，交心联谊等方式，以限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量、为公司总的战略目标服务。
企业文化内容如下：
1、公司简介。
2、公司训导、企业精神、企业使命、企业目标、企业愿景、企业发展战略、企业发展愿景、价值观念、企业道德、经营理念、服务理念、行为准则、企业作风、企业人才。
3、企业文化辅助：开展篮球比赛、乒乓球比赛、拔河比赛、演唱比赛、野外拓展训练、书法等活动。
4、开展技术标兵评比，员工技术比武等活动。
二、优化后勤保障
1、加强行政岗位责任制、完善行政岗位制度。
2、加强行政后勤岗位责任制、完善行政后勤岗位制度。
3、加强行政总务岗位责任制、完善行政总务岗位制度。
4、加强保位(保安)岗位责任制、完善保安岗位制度。
5、加强财产管理及零星修缮、完善财产管理及管理制度。
6、加强食堂、宿舍、水、电及办公用品领取等监督管理措施，完善管理制度
7、加强车辆的停放工作。
8、加强环境卫生的监督管理
9、做好与公司各部门的协调配合工作。
三、强化安全保卫
评比一个企业的强大，好坏，盈利，亏损，就在于这个企业势必是具备有一个安全感。所以要安全就得强化公司员工的安全意识、提高保安人员的思想素质和业务水平，加强“四防”工作，落实保安管理制度，培训提升保安队长的管理水平。加强对人员进出，公务访客，车辆物品出入，消防安全。做好防火、防盗、防灾，防破坏、防职业安全事故等管理。同时对员工进行安全教育，贯切落实：“安全第一，预防为主”的指导思想。创造一个安宁祥和的工作，生活环境，保证公司财产和公司员工的人身及合法财产的安全。
1、建立健全安全保卫管理制度，落实安全生产经营责任制。
2、建立健全消防安全制度，强化消防安全管理，管理到位、层层落实到人，层层签订责任书。开展消防灭火演练。
四、开展员工思想教育培训工作。
1、公司形象教育培训。
2、员工行为礼仪教育培训。
3、办公职场的教育培训。
4、安全教育培训。
一、考勤完善
考勤记录统计清晰、请休假记录完整，强化考勤信息化管理，通过考勤记录来掌控员工行为状态，利于强化员工的公司管理意识和规范员工行为。
二、联合工程部、采购部制定适宜可行的工程采购管理流程
使之达到申购、采购、验收、入库、进库各交接记录清晰规范)
三、规范安防管理
对安保员进行岗前培训，培训内容为：夜间职班、巡察安全隐患、上下班开门锁门、传达室职能等。
四、强化公司整体形象
从着装、标识、VI、接待流程等多方面深化公司、营销中心、工地整体意识，专业意识，其意义在于提高员工归属感、提高我公司和我项目的整体素质及品质感。
五、提高员工执行力及工作积极性(本月工作重心)
目前，我公司的管理层存在工作不力，无良性工作氛围，缺乏主动积极性的问题，因此提出以下建议：
从制度上规避。公司管理层缺乏主动性，这个问题在中小企业普遍存在，不是一家两家的问题。之所以存在，是因为制度有缺陷。要彻底解决就必须从制度上规避。我个人认为，我们应该建立简单的标准化工作流程。简单的标准化工作流程如下：
1、进行统筹布局与总结监督，由此来保证工作的执行力与延续性。
3、行政部负责监督和提醒，根据个人或部门完成的情况给予一定的奖惩。对于临时安排的工作，也要派人监督和提醒。
4、没有落实而又有客观原因的，由本人及时对口汇报并调整工作方法。限期完成。
5、总经理随时随机对个人的工作进行抽查，并及时进行指导，再由监督提醒人根据老总意见对个人工作进行沟通和提醒。
6、对于老总反复强调而没有及时执行或变通执行而又未达到预期效果的事情，经办人要承担责任。这个责任就是给予一定的经济处罚。
7、工作分工(谁来做)、工作进度(什么时候做完),以此来保证计划的可行性和实效际。
行政管理工作概括地说，就是要做好三个服务：为领导服务、为员工服务、为客户服务。
一、企业文化和团队建设
提炼并学习企业文化，达到统一思想、教育员工、净化环境、内聚人心、外树形象、激励、稳定的目的。
企业文化具有两种约束力，一种是硬的制度，一种是软的文化生活。
20__年度要梳理企业价值观、企业精神、经营理念，完善并明确能使员工接受的具体内容。
公司内部，计划每季度组织一次集体活动，提高企业凝聚力，活跃企业气氛。具体团队建设项目拟有：
1、文体活动协调各部门组织趣味运动、卡拉OK等文体活动。
2、重要节日活动及福利发放，端午、中秋、春节、司庆
3、年度优秀员工评选及旅游。
4、春节联欢活动，优秀员工颁奖，春节年会聚餐，抽奖活动。
5、企业文化讨论学习。
6、行政大检查，环境、秩序、工作牌等，每周每月检查，张榜公布成绩和问题，年终时给优秀部门奖励。
7、每月召开一次员工大会，指示工作方向，鼓舞员工士气。
二、制度建设
制度是工作经验的总结，是工作成果达成的保证。
制度编制和修订既要遵循现实工作需要，同时，要有前瞻性。
三、员工生活环境
1、员工宿舍进行卫生检查、评比，评出卫生个人、卫生宿舍，对违纪行为照章处罚。
2、员工餐厅：要了解员工饮食喜好，菜品尽量多样化，保证饭菜质量，让员工吃上实惠满意的饭菜。
四、关系协调
对内：部门之间的沟通，定期召开协调沟通会议，换位思考、消除隔阂、团结协作。
五、环境卫生
卫生：实行责任制、日检制，工作现场、及时督促整改，保证环境整洁。
六、日常行政事务
1、接待：接待服务主要是面试人员及公司客户，在一定程度上讲，人员素质对接待服务的质量起着举足轻重的作用，我们决定对接待员工的文化修养、礼仪和公司基本情况等进行培训，圆满完成接待任务。
3、资料整理：严格规范和执行文件资料管理制度，进行资料分类存档，文件资料收发登记率做到100%。
4、办公用品采购和使用：依据年度预算采购和领用办公用品，耐用办公用品，如订书机、计算器、笔等以旧换新的原则领用。
多年来,他正是以一颗赤诚之心处世,以扶轮社的四大考验为待人处世之座右铭,在服务社会的道路上不懈地贡献着自己的光和热。
服务社会:平常心、快乐心
采访王永权博士时,他刚刚参加完在北京筹办的第三届企业家高峰论坛暨优秀企业家颁奖典礼,我们的采访是在一个温暖的早晨,在王永权博士那间整洁的办公室里展开。交谈当中,王永权博士的脸上不时显现出淡淡的笑容,在他从容而自信的笑容中,可以感受到他为人处世的一颗平常心、快乐心。
在王永权博士的名片上,各项社会公职达数十项之多,而其中名为香港博士协会创会会长的名衔十分引人注目,王永权博士介绍道:“香港博士协会是将不同专业的博士聚集一堂,可以让他们在不同的领域贡献自己的力量,当初我创建博士协会时,是想将自己所学到的知识,教授给下一代,让他们多了解一点关于博士的概念。”博士的研究方向不一样,有医疗方面、有财务管理方面、有化工方面等等,而王永权博士将这些不同专业、不同研究方向的博士汇聚到一起,不断互相沟通、交流,并将自己的所知毫无保留地教授给下一代,这样,知识得到不断继承与交流、学识也在这种交流中不断延续发展。
成立香港博士协会之后,王永权博士感觉博士学位只是学习专业知识方面的一个最高见证,但并非意味着停滞不前,作为博士更需要不断学习,不断补充自己的知识,这样才能不断发展。于是,在香港博士协会的基础上,本着维持专业地位、继续研究新课题的理念,王永权博士又成立了香港博士后发展及研究院,号召广大专业博士不断学习、不断充实自己,“我们的会员人数不太多,因为是邀请的,彼此之间的关系非常密切,经常为社会解决不同专业的难题,给大家一个彼此交流、沟通的平台。”
如果说,扶轮社是王永权博士奉行慈善、乐善好施的基石,那么香港博士协会、香港博士后发展及研究院就是他倡导不断进步、不断学习的平台,正因为他心目中一直镌刻着服务的字眼,所以他才专注于社会服务的工作。在他担任国际扶轮3450地区2008―2009地区总监时,持续贯彻儿童项目,为贫困地区的初生儿童接种乙肝疫苗,在汶川地震爆发后,积极呼吁广大社员捐献一片爱心。不仅如此,他成立了香港博士协会和香港博士后发展及研究院,号召更多的专业人士投入社会服务的行列中来,不断为社会贡献自己的光和热。
以平常心待人处世,以快乐心收获成果。如此,王永权博士获得的不仅仅是人们的认可与肯定,更多的是褒奖与赞扬。
专业领域:循循善诱旁征博引
王永权博士作为资深的财务策划师、理财规划师,在投资、理财上有着自己独特的见解。“我虽然从事理财规划和财务策划多年,但我从来没有炒买股票和地产这些投机性的项目,我认为自己居住的房屋一间就足够了,没有必要将较大的金额或透过借款再买卖房地产,这是十分不健康的,像赌博一样,我是不鼓励的。因而我经常告诫年轻人,不要盲目买房产,我鼓励他们与父母住在一起,这样一方面能感受家庭的温馨与和谐,另一方面,也可以将与父母同住节省下来的房租、贷款储存起来,不乱花钱其实这也是一项稳健而懂得理财的好习惯。”王永权博士认真地说,“我在投资方面只买极少数升值的基金,不去炒卖,这样十年、二十年之后能给我带来十万、二十万的收益。”
年轻的时候,王永权博士购买了一些保险产品,而这些保险产品也给了他优厚的回报。王永权博士讲述了这样一个故事:他曾移民加拿大,当时,加拿大一些优厚待遇的高级职位,大部分被美国、英国和本土专业人士取代,黄皮肤、黑头的中国人很难谋到好职,面临失业局面的王永权博士生活几近陷入绝境,幸好,他移民前在香港每月供给的国际保险,让他度过了最艰难的时期,而他也用这笔保险金在加拿大深造,不断提升自己。“年轻时,投资可以冒险一点,年老时,投资必须谨慎。”王永权博士如是说。
不可否认,王永权博士在自己的专业领域有着独特的见解与思想,而他先进的思想、精准的眼光也是指导广大投资者的指南针、风向标,他在专业领域不断突破、不断学习的精神亦值得更多的人为之钦佩。
经营理念:细心谨慎寻求双赢
而王永权博士也将这种细心、谨慎的作风带到公司的经营上。1994年,他和几个股东一起创立了会计师事务所和财务顾问的公司,在他细心、严谨的工作作风下,公司走过了十五载历程,经历过无数大风大浪的洗礼,公司早已拥有了抗击风雨的能力。如今,公司与内地、台湾、加拿大等地的会计师事务所建立联系事务所,既方便互相之间的交流、合作,也在一定程度上达到双赢的局面。相信在王永权博士及其合伙人的潜心经营下,公司的前景定是一片光明。
后记
王永权博士十分欣赏扶轮社的四大考验并引之作为待人处世的座右铭。在任何所想、所说、所做的事前,王永权博士都在扪心自问:是否一切属于真实是否各方得到公平是否促进信誉有益是否兼顾彼此利益而他则在四大考验中不断地告诫自己、提升自己、升华自己,在学习知识与帮助他人之中,获得极大的人生乐趣与人生价值。
重庆医药股份有限公司（简称重庆医药）是重庆市国资委重点骨干子企业，是重庆化医控股（集团）公司的控股子公司，前身为1950年成立的中国医药公司西南区公司，1994年改制为国有控股的股份制企业。截至2011年12月底，重庆医药拥有分、子公司33个，地跨渝、川、黔、赣、鄂等地，员工近6700人（其中专业技术人员近2400名），2011年实现销售151.2亿元。
重庆医药是中国西部地区最大的医药商业企业，涵盖纯销、分销、零售、终端配送和制药工业，拥有进出口经营许可权，是中央和重庆两级政府药械定点储备单位，是中国三家经营特殊药品的全国性批发企业之一，是国际医药批发商联合会会员单位。近几年，重庆医药先后荣获亚洲品牌500强、中国品牌价值冠军、全国文明单位、全国企业文化建设先进单位、企业信用评价AAA级信用企业、中国服务业500强、中国医药商业百强企业、国家级企业管理现代化创新成果一等奖、国家级征信企业、管理体系创新奖、重庆市国企贡献奖、重庆最佳诚信企业、重庆市企业管理现代化创新成果奖等荣誉。2011年位列重庆企业100强第14位，重庆服务业企业100强第6位。重庆医药现有20个商标、16个专利，获得国家知识产权保护。
围绕企业发展目标，明确企业文化建设方向
建立组织制度保障体系，完善企业文化建设考核机制
重庆医药把基于责任人本和谐的医药流通企业文化建设工作，纳入企业的绩效考核系统中，将企业文化建设成效进行指标量化。重庆医药坚持“计划、布置、检查、总结、评价”五同时原则，层层签订经营、质量、安全环保、党风建设和反腐倡廉工作责任书，将责任落实到岗到人。通过创新推行全员岗位责任制，实施管理工作检查考核与年度评比和绩效挂钩。重庆医药每年从普通职工到最高管理者均按照不同标准缴纳责任风险保证金，奖惩分明，形成“人人肩上有责任”的自我约束机制。
重庆医药着力进行管理机制建设，以打造让“股东放心、员工自豪、客户满意、百姓信赖、政府省心”的责任企业为目标，以求实现社会发展与企业成功的共赢。
让股东放心
重庆医药完善公司治理结构，在符合公司法规定的利润分配条件下，按时、足额向股东分配利润，以诚信赢得股东的信任与支持，依法合理维护股东利益。一是依法合规决策。重庆医药构建完善法人治理结构，成立股东会、董事会、监事会和经理层，并且通过制订不同层面的工作细则来促进和保证“三会一层”的有效运行。重庆医药按照《公司法》和《公司章程》规定，定期、不定期召开股东大会、董事会、监事会会议，报告工作并作出重大决策。重庆医药完善经营层议事规则，每周召开经理办公会，对股东做到信息透明公开，注重精细管理，提升经营质量，使企业价值不断增长。二是加强资本运营和资金管理。2007年，重庆医药充分调研后制定财务集中管理方案，经多次论证后实施“四统一”财务集中管理体制（统一财务管理政策、统一资金管理、统一预算管理和统一人员管理）。集中资金资源优势，调剂公司内资金盈缺；提高资金使用效率，减少资金占用。重庆医药帮助子公司置换高利率借款，解决其融资难和融资成本高的问题。
让员工自豪
让客户满意
让百姓信赖
让政府省心
丰富特色文化内涵，持续改进
重庆医药全面实施“基于责任人本和谐的医药流通企业文化建设”，通过多层次、全方位宣传企业文化，形/成了良好的文化宣传和舆论氛围，并做到持续改进。
建立企业标识体系
重庆医药将企业标识体系建设视作一项长期工程，将内在企业文化和外在视觉表现相融合。重庆医药对办公场所、经营大厅，甚至手提纸袋、纸杯等物品进行统一设计；为员工定做制服，体现不同岗位性质，统一着装，展现企业精神面貌。重庆医药旗下和平药房拥有2400多个门店，其在店面布局、色彩规划、门楣灯箱等方面，严格执行统一标准。重庆医药药品配送车辆，均统一喷涂企业标识，形象整齐划一、可识别性强。重庆医药2008年申请注册CQM等商标，其中44类已于2011年3月取得商标注册证。目前，重庆医药拥有“和平药房”、“同和顺”等20个商标，以及“门楣（和平药房）”、“灯箱（24小时都卖药）”等16个专利。重庆医药通过企业标识体系，将企业品牌理念与核心价值观通过视觉传播形式，传递给客户、公众及企业员工，从而树立起统一的企业形象。
营造良好的企业文化氛围
重庆医药2008年荣获重庆市文明单位标兵后，又于2011年获得全国文明单位称号，通过此类评比不断检验自身工作水平，并对企业文化内涵进行丰富和完善。重庆医药以成立60周年为契机，认真梳理发展历史进程，对自身的文化资源进行整理、继承和创新，清晰重庆医药的使命、愿景、核心价值观，使重庆医药文化形成科学体系。重庆医药定期编撰《重庆医药》报、《公司历史画册》，制作企业宣传片。2011年，重庆医药编辑制作了新的《员工手册》，组织员工学习重庆医药文化体系，让员工充分了解企业的价值观和行为规范体系，产生文化自觉。在企业文化建设过程中，充分发挥OA网等媒介的作用，树立办公区文化宣传牌，充分发挥宣传栏宣传企业文化、引导员工更新观念的思想阵地功能。重庆医药通过工作例会制度、企业文化落地工作经验交流会、知识抢答赛、演讲赛、辩论赛、文艺演出等活动，引导员工行为逐步符合文化要求。
推进兼并收购企业的文化整合
最成功的合资车企SGM是怎样炼成的？
2001年上汽通用，经历了别克新世纪和GL8的短暂成功后，市场增长开始出现回落，通用（中国）意识到上汽通用遇到了市场瓶颈：产品只有GL8和新世纪，赛欧正在准备上市，经销商对厂家的支持度也不够，营销的理念也出现了一定的偏差。
这是上汽通用成立四年来最焦虑的时刻――刚刚开始释放私人消费的中国车市不是包括上汽通用在内的中国汽车企业控制得了的，所有人都在摸索。使用市场条件能够操作的促销手段非常有限，很多事情没有办法做，售后和销售几乎没有结合。因为是合资企业，需要沟通的地方很多。
调整后的上汽通用迅速收缩别克的战线，把竞争对手瞄准了雅阁。为什么选择雅阁作竞争对手？因为当时帕萨特本身市场很大，尤其是公务车市场，别克能争取的是私人市场，所以只能针对雅阁，而且通用全球的对手也是凯美瑞和雅阁。目标确定，在别克新世纪基础上改进的君威被列入开发计划。这次调整，被外界看作是上汽通用内部对品牌的一次“修正”，而对整个汽车市场而言，是品牌格局再次分配的开始。
事后证实，上汽通用的这种市场细分策略是对的。一年之后的2002年12月君威上市，同时别克新世纪停产。2003年销售别克系列轿车达20118辆，其中别克君威销售89988辆，细分市场占有率从2002年的23.6%上升到30.7%，销售量同比增长130.2%。君威初战告捷。
为了趁热打铁，2002年底上汽通用收购山东大宇延伸资产成立东岳基地，赛欧搬迁烟台生产，引进通用大宇平台的B级车凯越进入上海。产品的分层体系开始初见雏形，上汽通用打算在产品定位上酝酿进一步深化。
上汽通用从起步，到拥有凯迪拉克、别克两大品牌，年销量冲入全国第三，形成上海金桥、山东烟台东岳、沈阳北盛三个制造基地，初步显露一个大型车企雏形，只用了四年。
这种营销体系竞争力，让上汽通用体现了超强的市场预判和修正能力，即使在没有爆款新产品推出的年份，也没有跌出过全国销量前三位。这个惯性一直到2008年――全球经济危机波及高速增长的中国车市。营销力推动的竞争力还能支撑多久？陈虹开始全面思考上汽通用的下一步。
从营销的SGM到体系的SGM
2008年9月，上汽通用把别克品牌经销商拉上了井冈山，在这次被称为“井冈山会议”的经销商大会上，当时已经升任上汽集团总裁的陈虹做了“重走路，重拾信心”的动员讲话，总结了上汽通用过去两三年的得失。同时发出了二次创业从井冈山开始的呼吁。
上汽通用有针对性地启动了5年中期计划――“绿动未来”战略。除了进一步明确未来五年的产品开发方向，一直赖以生存的企业品牌，上汽通用同样希望通过增加绿色制造的价值元素，来为企业下一阶段竞争力提升增加筹码。
“和通用和克莱斯勒被动抱团取暖不同，此次上汽通用在市场群呼过冬前的自我调整，是一次真正的战略软着陆。”后来有人评价，这个以“绿动未来”为核心价值的战略框架，是上汽通用十年初创期的结束和后来十年的开始。
如果有人问，初创十年上汽通用的核心竞争力在哪里？答案是明确的――品牌和营销。如果有人问，上汽通用仅有的短板是什么？答案也是明确的――产品竞争力。受通用产品特点的限制，上汽通用很难像日本和德品牌那样直接输入现成车型，以应对中国市场的需要。
所以当年“绿动未来”首先考验的，是泛亚技术中心。这正是上汽通用为什么要在“绿动未来”战略中，首先提出围绕“更好性能、更低能耗、更少排放”开发多样化、差异化的新能源产品的原因。
按照当时上汽通用管理层的想法，下一步产品很大程度上依然要依赖通用全球平台资源，只是不再仅限于北美和韩国平台。当年的通用全球CEO瓦格纳，此前就已经提出“全球共享零部件供应，全球共享产品平台”战略。但是要让通用真正在中国市场具有持续竞争力，完全押宝通用现成平台是远远不够的。
一个最典型的例子是，通用以往没有真正的小型车平台，由于油价、全球排放标准提高等因素，不得不开始重视小型车开发，所以通用在当时的中国小型汽车市场并不具备竞争力。
上汽和通用股东双方达成了一个共识――上汽通用的产品未来，很大程度上要依赖双方合资成立的泛亚技术中心的本土开发能力。作为国内最早的技术研发中心，泛亚也成立已经20周年，从最初仅限于国产化和外观内饰的改型开发开始，逐步进入通用全球分工协作。这个时期的上汽和通用迎来了真正的蜜月期，在国内、国际市场和资本领域频频出击：进军印度，收购大宇……
堪称经典的是：2009年底，上汽集团以8450万美元的价格从刚刚破产重组的通用汽车手中购入上汽通用1%的股权，双方所占股比由此前的50%：50%转变为51%：49%。只到2011年2月，上汽同意已恢复元气的通用汽车回购上汽通用1%的股权。
这种信任，在国内至今唯有上汽通用一家。
二次转型：微创新链接卓越精营
这个时期最大的变化是，之前偏重于品牌传播的上汽通用，在2004年初步提出体系竞争力基础上，注入了更多渠道营销管理模式。说简单点就是：每一个品牌都在进行分网销售，让上汽通用体系优势产生更多业绩回报。
业绩证明了这次转型的正确：2011年、2012年上汽通用连续两年蝉联国内乘用车销量冠军。同时在质量和评估领域，还启动了“卓越精营”企业发展战略，确立了“以产品为核心，以创新为手段，以人才为基础”的经营理念，通过在全业务链大力推进“立标求进”，持续创新挖潜，深化精耕细作。
这种理念后来被移植到了上汽乘用车公司，以辅助上汽自主品牌业务。
新能源、联网支撑下一个十年？
目前，上汽通用面临的是这样一种局面：通用品牌和产品的中国本土化已经做到极致，存量车市增长乏力的瓶颈，随着本土品牌触底反弹也看到了天花板。十年打下的体系竞争力怎么寻找新空间？是摆在上汽通用面前的未来课题。
这个课题怎么破？答案是新能源和车联网。
随着各大汽车企业、互联网企业纷纷涉足，如今的车联网已不再是简单的车+互联网，上汽通用在车联网的探索和应用在车企当中走在前列，早在2009年，上汽通用汽车便引入OnStar车联服务系统，率先在国内开启了车联网服务的前瞻探索。