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2022.01.13
引言
对物业行业来说，2021年是业务复杂多变及管理不断提升的一年。物业企业在做大规模、做优品质、做强经营方面持续发力。
关键词1
回归品质本源
持续且有针对性地提升服务品质，是物业企业赋能地产开发端的客观要求，也是物业企业自身发展的内核和基础。
过去常常采用“第三方满意度”单一指标评价服务品质，但该指标数据抽样的随机性较高，如今，为强化客户端对综合服务品质评价的准确性，越来越多物企开始引入更具复合性的评价指标。
譬如某典型物企的综合服务品质得分由客户满意度和品质管控评价两方面构成，其中，客户满意度从数据测评主体上又分为第三方调研机构数据和地产开发端/单一业主调研问卷数据两类。
在引入“综合服务品质得分”的同时，为进一步保证各物业城市公司、物业项目间综合服务品质的可比性，评价时可根据需要剔除特定困难项目（指项目亏损、收缴率低于80%、客户满意度低于公司均值、员工离职率高于公司均值、非自有开发项目且已开发超过一定年限）。困难项目进行专项品质提升。
-赛普观点-
关键词2
增值模式跑通
有质量的增值服务发展是资本市场评价物企短期估值水平的核心要素之一。然而，增值服务的核心问题并非同质化竞争，而在于真正可以“跑通”商业模式的社区增值业务类型有限，同时在非住业态的增值业务挖掘方面远远不足。
通过战略定位承接、价值评估、能力评估的“3W漏斗”（上图），可帮助物企筛选出适配自身特点的增值服务类型。
以价值评估为例，一是以客户（业主、企业、政府）实际需要为中心，衡量指标是满意度、收缴率、消费频次、复购率、留存率等；二是明显提升收入和利润，衡量指标为毛利率、收入、利润水平等。
在非住业态增值服务的挖掘上，包括在设施设备管理业务、医院后勤保障服务、团餐、制服等国际物企已实现规模化的业务中，国内虽已有一定数量的专业公司，但目前缺少如索迪斯、爱玛客这样大型的服务公司。
2021年除了卓越商企外，绿城服务、雅生活等企业也在考虑或已经进入团餐等领域。物企开始重视非住业态增值服务的挖掘，但同样也面临着业务筛选和商业模式跑通的问题。
物企开展增值服务应坚持有所为、有所不为：
管理面积中的高能级城市、中高物业费水平项目占比较高的，到家服务往往更容易切入；
商办业态项目较多且集中的物企，若自身食堂运营能力较强，可重点评估团餐业务可行性；
养老业务取决于政策变化，可视情况先布局，而托幼服务需找到供需不平衡的核心城市市场，并注重服务的多样性和品牌口碑。可从养老托幼等口碑型业务开始逐步探索和跑通商业模式。
过程中应尽可能利用物业天然的平台优势，结合业主端、客户端的需求，链接外部专业服务资源，同时履行好物企作为平台应实现的基本功能要求。
（1）物企真正可以跑通商业模式的社区增值业务有限，对自营业务更应慎重，合理规划增值服务的边界；
关键词3
提高同城浓度
2021年10月万科集团业务交流会上，万物云CEO朱保全公布了万物云SPACE板块三驾马车增长策略，发布了基于三空间板块的“百城千街”战略，即：深耕街道、聚力蝶变、做深浓度。
那时，万科物业在全国百余个城市88条街道内住宅市占率达25%以上，2021年底高浓度街道达300条；未来三年万科物业、万物梁行、万物云城将共同完成百城千街计划。
做深浓度即提高同城浓度，意味着通过规模效益降低成本、增强品牌影响力。
除了万科物业之外，其他规模化物企也纷纷将提高同城浓度作为规模化发展的核心原则，这也是物企增值业务孵化、资源集约使用的基础，特别是对于以面积为收费基准的业态更是如此，如住宅物业、商写物业、产业园等。
在具体拓展方式方面，相对于收并购和依靠地产母公司项目交付等，更为长期的方式是坚定走市场化外拓之路。在这方面，那些没有或较少地产开发背景的物业企业，已经走出了一条艰难且行之有效的道路。
关键词4
混业整合
2021年商管与物管混业经营趋势进一步明显：5月正荣服务收购正荣商管；6月远洋服务收购远洋集团商业物业运营板块；7月中骏商管上市；11月融创服务收购融创文旅集团商业运营板块运营公司等。
具体来看，房企轻资产板块整合有三大动因：一是专业能力互补；二是多产业均好；三是助力资源打通。
同时，将商业管理、写字楼管理等与物业管理打包上市，对于上市公司整体规模、利润提升等均有所帮助，对地产开发业务来说也能一次性回流大量现金，这也是房企进行轻资产业务整合的最直接动因。
具体到不同企业，实际的整合形式及进程也存在一定差异。
（1）混业整合不是将商管、物管等各业务强行拼凑在一起，而应明确各业务间的发展定位及发展要求；
（2）在轻资产板块整合趋势下，房企的业务板块布局也会发生相应变化，并真正形成重资产轻资产双轮驱动模式，形成集团化管控，如龙湖、万科等。
关键词5
效能提升
人均净利润、人均管理面积和坪均利润是过往物企进行效能对标分析的指标，然而，不同业态间人均管理面积可比性差；人均管理面积和人均净利润指标还会因业务外包比例不同，造成人员基数差异较大；片面追求高人均净利润可能会导致经营性风险，影响品质和增值业务开展。
以上三个效能指标更适用于单一企业内部持续动态监控。
回归效能管理的内核，即提高公司利润率水平，可对利润率指标进行分解：
利润率=利润/营业收入
利润率=（利润/人工成本）÷（人工成本/营业收入）
利润率=人工成本利润率×人事费用率
人工成本利润率与人事费用率共同作用影响了利润率水平，两者也同时关联到企业整体人工成本情况，且规避了人员基数可比性差的问题。
目前一些领先物企如保利物业、招商积余、雅生活服务等逐步采用人工成本利润率和人事费用率进行外部效能对标和内部公司级效能考核与监控。
物业企业效能管理正在从粗放走向精益化管理，从公司级效能指标控制到不同组织层级、不同条线效能控制指标及标准设定与应用。
关键词6
收并购后管理
整体来看，2021年物业行业收并购呈现出大额交易多发、并购标的估值开始回归理性等特点。在收并购热度持续高涨的同时，投后管理痛点仍然存在。
第一，收并购标的企业的原股东如何定位及绑定？
第二，收并购标的企业的经营与管理风险如何防范？
第三，收并购对象与本公司业务如何更好融合、实现11＞2？
针对投后管理的主要痛点，我们总结出投前投后管理体系：
在优组织方面，根据不同收并购模式可对标的企业设计不同的组织体系，以打通董事会与经营管理层。
在管要点方面，对于收并购标的企业的市场拓展、基础业务、增值业务及科技智慧等专业业务，可以围绕业务规划、关键业务操作、关键标准及如何与公司现有专业业务协同的维度，进行管控要点的梳理；对于收并购标的企业的财务及人力行政，应围绕关键业务操作、关键标准及如何与公司现有体系打通的维度进行管控要点的梳理。
在理权责方面，结合公司治理、角色配置及核心专业管控策略等，参照公司现行权责体系，可对收并购标的企业的经济类权责及业务类权责进行相应调整。
在规划投后管理的其他保障机制方面，还包括绩效激励管理、信息化监控、审计监察及风险清单筛查、收并购复盘和企业文化等。
物业行业轻资产属性下，投后管理的难度及要求比地产项目或地产资产包收购的管理难度更大，系统化和规范化的投后管理及借鉴其他跨界经验，都将为物企达成收并购预期提供一臂之力。
关键词7
增值服务与基础服务共生
增值服务业务相对基础服务有更高的利润空间，可有效提高物企整体利润率表现。
物企在规划增值服务边界的同时，需要解决好基础服务和增值服务的协同落地问题，具体包括：如何高效利用现有团队进行业务落地？什么业务可以由基础服务团队落地？什么业务需要增值服务专职团队执行？什么业务要由两个团队协同？如何避免增值业务人员效能低甚至出现项目基础服务团队与公司增值业务团队“抢活干”的情况？
针对上述问题，首先应完善增值服务的组织主体建设。
以某大型国有物企为例，为避免业务模式不清晰、业绩考核指标不明确以及人员专业度偏低导致的增值业务低坪效，在总部层面设置了增值服务业务中心，统筹起增值服务体系搭建。
对于总部增值业务职能是否具体参与业务落地，有如下三种方式供选择：
在明确总部增值服务业务中心设置及管理模式后，可进一步明确基础服务与增值服务间的协同分工，形成“业绩下达路径与工作指导路径”，如下所示：
从目前物企开展的绝大部分增值业务类型来看，最终仍要通过基础服务团队（项目团队）落地，对于该类型业务，由区域/城市公司增值业务部门负责业务指导和帮扶。
另外，对于业务专业度要求高、业务环节复杂，或是意向客户为物业业主/客户外的其他社会性客户的，可成立增值业务自营团队，直接推动业务执行。
基础服务与增值服务应强调协同共生、相得益彰，明确的增值业务组织建设、清晰的业绩下达路径与工作指导路径，是促进基础服务与增值服务协同发展的重要保障。
关键词8
人才战略
近几年，在规模化物企发展过程中一直存在着地产母公司主动性引导地产开发板块人才向物业业务流动的情况，一方面是因为地产板块人员素质水平整体高于物业板块，特别是在管理素养和执行力方面；另外一方面是通过人才流动，可以弥补物业板块关键人才的不足，强化开发板块与物业板块业务协同。
除此之外，物业板块内部的人才流动同样重要，可通过定期开展人才盘点，根据物业总部、各物业城市公司紧缺的人才类型、人数，包括高能级人才、一线项目经营型人才、细分行业经营人才等，按照人才素质能力要求，有针对性地从地产端选拔/平移、从市场上选拔、在物业体系内部培养或内部调配等，快速实现关键人才的获取及储备。
为了规范化管理从地产端人才选拔/平移及物业体系内部人才调配，某领先企业由集团总部牵头，制定出内部人才调配规则，促进地产与物业间、物业总部及城市公司间、物业不同城市公司间的人才良性流动。
关键词9
开发物管协同
2021年行业下行趋势明显，有部分地产公司面临到信用债偿付挑战，这种挑战正在加速推动旗下物业企业走向独立化发展：
从地产开发端视角，希望通过推动旗下物业板块上市，或主动或被动地出让物管业务，实现融资，以增加地产端偿债能力；
从物业端视角，特别是对于民营企业来说，对地产母公司或兄弟公司的业务降速、缩表要有清晰认识，体系内开发及交付面积后续难以保证物业规模化发展要求，同时在大业主增值业务方面，定价及支付条件回归合理，物业板块只有尽快走上独立化、市场化、专业化发展之路，才有未来。
良好的开发物管协同，有利于产品品质、服务品质的提升，也有利于物业业务更加健康发展。
管理机制上核心要做好三件事：
一是协同节点的梳理，在地产开发全周期流程节点总图中明确物业参与的关键会议与工作节点，在相应制度流程中逐一明确物业所扮演的角色，并由物业、开发各自对其操作指引进行细化；
二是增值服务清单的梳理，参考外部行业经验与自身业务规划，明确各协同节点中哪些环节适宜作为大业主增值服务来开展、相应的定价基准如何、服务内容如何、验收标准如何、结算方式如何，在符合市场、价值公允方面达成共识，充分考虑到开发物管双方可能的争议点，以确保物业提供服务能满足地产板块真实需求，确认收入也能得到地产板块的认可与配合；
三是遗留问题销项清单的梳理，对于已经发生于存量项目上的开发遗留问题，要进行系统梳理及判定，制定全面覆盖的遗留问题处理计划（包含重要性、主责方、费用归属等），有序推进遗留问题销项管理。
在体系机制建立完成之后，还需解决的是意识层的问题，需要通过宣贯与考核共同推进落实。
为了实现开发物管协同顺畅，既需要物业公司健全协同管理体系、强化协同专业能力，更需要地产公司与物业公司在组织、机制、意识上形成紧密咬合，地产方的配合与物业自身的努力同样重要。
关键词10
激励重置
激励重置即基于业务发展需要，对激励机制进行重新设置。2021年起领先物企开始进一步梳理和重新规划激励体系：
以某企业为例，围绕5项核心业务及职能策略要求，构建起适配性激励体系（如下图）。同时，围绕激励对象、激励兑现规则、分配规则等细化设计，坚持总额可控、增量业绩创造奖金原则，形成完整的激励总图。
除了按照业务要求推导外，我们认为还可以按照激励对象不同，从四个方面进行系统梳理：
二是针对各项关键业务的专项激励，向关键业绩直接创造人员倾斜，以“抓重点、提能力、攻难关”为整体设置原则，以解决核心战略能力短板、提升专业能力为导向，比如市场拓展奖、标杆项目打造奖等，如龙湖等企业的奖罚星也属于此类；
三是针对增值业务的经营团队提成和销售佣金。经营团队提成激励对象包含基础服务条线和增值服务条线管理团队人员，同时还可预留少量资金激励财务、人事、品牌等职能部门，亦有企业将预留资金作为职能部门团建基金，同样能达到提高积极性目的。
销售佣金方面，应重点激励一线人员，提高业务转化率，同时应注重及时性与平等性，让基础服务人员接触业主时更有动力对业务进行推介。
在业务发展要求下，“激励有效”要与组织适配、人才保障一同发挥作用。激励重在效果，以真正起到抓重点、提能力、攻难关的作用。
写在最后
物业行业在过去的几年里取得了快速发展，特别是在业务探索和扩张方面，但是从业务发展阶段整体来看，物企的管理水平严重滞后于业务发展要求。
2021年下半年以来地产行业的动荡，坚定了众多物企走独立化、市场化、专业化之路，在这个过程中，越来越多的企业意识到管理提升的迫切性和重要性，在组织赋能、人员保障、机制设计、效能提升、业务提效等方面，积极优化完善并开始显现成效；而正在探索的效能提升、收并购后管理、开发物管协同、激励重置等管理提升内容，在2022年及以后漫长的实践中会进一步得到普及和应用。
期待物业行业整体管理水平伴随行业的成熟发展而持续提升！