1.A股物企营收均值同比增长12.37%，毛利润均值同比增长1.44%
图：2021-2024年一季度A股物企营收均值及增长
2.增量贡献中，关联方供给显著下降，第三方外拓加速补位
2024年上半年新增合约面积排名前50的企业，新增合约面积合计约5.6亿平方米，同比下降6.38%。其中，来自关联方的管理面积供给合计9836万平方米，同比下降40.96%，来自第三方外拓的管理面积为4.61亿平方米，同比增长6.98%。
图：新增合约面积排名前50的企业来自关联方及第三方外拓合约面积
2024年上半年，新增合约面积排名前10的企业，新增合约面积合计2.52亿平方米，同比下降7.59%。其中，来自关联方合约面积为5352.2万平方米，同比下降47.77%，来自第三方外拓合约面积为1.98亿平方米，同比增长约16.68%。
2024年上半年，港股物业板块略有企稳，尤其是4月中下旬以来，A股受“国九条”政策刺激及关联方地产利好政策出台、港股受国际资金流入等多方面因素影响，一度出现连续反弹，较最低点略有提升。截至2024年6月28日，行业共有67家上市公司，其中香港主板61家，A股6家，板块总市值约为2210.85亿元，PE均值为12.44（剔除负值）。
图：2023.6.30-2024.6.28日物业板块总市值及市盈率
2.应收账款增速大幅回落，风险逐步出清，净现比1.97
2023年，物业服务上市公司应收账款及票据总额达到861.35亿元，同比增长8.54%，较上年大幅下降33.48个百分点，与营收增速持平，应收与收入增速剪刀差也已较上年大幅下降25.63个百分点，增速相对可控。
图：2019-2023年应收账款及票据总额及增速、营收增速
物业上市公司加大预收力度，提高收缴率，2023年经营活动产生的现金流量净额达到294.49亿元，较上年显著改善；净现比回到1以上，2023年达到1.97，为近几年新高。行业风险逐步出清，物业企业正逐步回归现金流逻辑，业绩及估值也将进一步回升。
此外，物业上市公司通过优化组织架构，精简战线，严格控制销售、管理等费用，提升管理效率，近5年期间费用率保持下降趋势，2023年创新低为8.84%。
3.分红与回购力度创历史新高，资本市场给予正面反馈
1.社区增值服务贡献稳定，非业主增值服务下降超三成
在增值服务及创新型服务业务方面，百强企业已经由大而全的平台模式，转向专注于高潜力细分赛道，实现资源聚焦和垂直化发展，在维持诸如空间运营等传统业务基础之上，发挥近场服务优势，实现部分业务的逆势增长。
2023年，百强企业增值服务收入均值2.36亿元，较上年的2.7亿元下降12.59%，占比为15.23%，较上年下降2.99个百分点。一方面，非业主增值服务收入均值为0.7亿元，较上年的1.05亿元下跌超三成，是增值服务收入下降的主要原因，预计此项业务还将进一步萎缩；另一方面，受限于消费大环境的影响，居民收入预期降低、消费降级等导致需求没有明显增长，社区增值服务收入均值为1.66亿元，与上年基本持平，业务的大幅提振尚待时日。
图：2020-2023年百强企业增值服务收入及占比情况
图：2022-2023年百强企业各类社区增值服务收入均值及同比变化
3.创新服务收入贡献有限，主要在头部企业中开展
在诸多不利环境下，百强企业并未坐以待毙，仍在多赛道积极寻找“出路”，在头部企业的引领下，百强企业有侧重地发力城市服务、IFM等业务，创新型服务收入均值为0.42亿元，同比增长5.0%，保持连续增长态势，占比微幅提升至2.72%。
图：2020-2023年百强企业创新型服务收入及占比情况
城市服务呈现业务融合的发展趋势，借助智慧化运营平台，将住宅小区、街道、办公大楼、公园绿地等业务场景融为一体，从管理到运营、由单体向全域，实现新场景突破。头部企业布局早、业务体量大，规模优势和先发优势明显，其他企业保持跟进态势，纷纷试水，探索新领域，寻求突破和增长机会。
1.以客户满意度为驱动，持续改善服务质量
物业服务满意度止住下跌趋势，呈现稳定态势。随着居民对居住品质要求不断提升，物业服务满意度也在回升。最新调查数据显示，2024年物业服务满意度相比上年有了小幅提升，达到73.1分。这一成绩的取得，离不开物业企业持续努力和创新，他们通过提供优质服务、加强与居民的沟通互动等方式，赢得了居民的广泛信任和认可。
图：2020-2024年物业服务满意度得分
而行业内领先的物业企业以满意度建设为抓手，注重客户体验，深化生活场景，努力将客户感受上的期望与现实的差距降到最低，提升满意度水平，依托市场口碑、品牌优势获得更多客户的认可，2024年标杆物业企业满意度达到近五年最好水平90.1分。
保持物业满意度调研的持续性，掌握客户需求及时反馈调整。物业企业通过企业自查、第三方调查、神秘访客等方式，采用网上问卷与现场走访相结合的调查方法，倾听业主真实诉求和服务意见建议，解决问题短板，优化服务内容，改善客户体验，持续促进服务品质、业主满意双重提升。
物业企业强化服务品质监督，提升满意度水平建设。强化问题导向，开展自查自纠。物业企业按照工作方案，对于满意度得分较低的方面，进行面面自查，通过自查自纠，进一步增强责任意识，尤其是要加强一线工作人员的服务意识培养，及时发现并梳理存在的问题和不足，及时整改。强化绩效考核，以绩效考核为抓手，设立考核目标，确定考核周期，多维度、多层级考核员工，坚持公开、公平和公正的原则，并将考核与职务晋升、培训发展、薪酬调整结合起来，形成企业独特的考核氛围，将企业服务理念与员工考核绑定，形成企业文化的一部分。
2.以客户为中心，制定标准与设计服务
卓越的服务质量，不仅是行业的立身之基，更是持续发展的动力之源。在激烈的市场竞争中，唯有真正以客户为中心，方能深刻洞察市场脉搏，领航发展浪潮。回归高质量发展根基，行业需更加贴近客户服务需求，深入了解客户痛点与期望，从而定位服务标准。物业企业从管理视角转变为客户体验视角，纷纷设置“体验官”岗位，读懂客户“真实需求”，将服务聚集并落位于客户体验之上，围绕场景、触点、动线、环境等制定标准，实现优质服务落地与提升。
3.智慧科技赋能服务体系迭代升级
科技让生活越来越便捷，物业企业的服务也不断更迭服务：从“有服务”到“优服务”再到“智服务”。随着管理规模的不断扩大，管理业态的不断丰富，不仅从传统的物业、商写扩展到城市，物业企业通过数字化转型提升管理能力、赋能员工的服务效能，持续优化服务质量与提升客户体验、增强用户满意度，让物业服务更智慧、更高效。比如“AI巡逻车”能及时反馈街头的违章，智能传感器能及时通知保洁人员清理垃圾桶，刷卡、“刷脸”等让业主回家通行更方便，通过远程控制中心，能够及时响应并解决现场问题，精准匹配近场人员调度和高效触达，实现“云调度+人工辅助”。
图：物业企业智慧化建设助力服务升级
1.增加品牌曝光度，提升品牌传播的触达率
2.理性处理与关联方关系，做好品牌区隔、独立发展
加强独立品牌建设，助力企业市场化高质发展。一方面地产关联方已经对物业企业自身的发展造成了负面影响，包括可能的资金挪用、现金流质押融资等；另一方面，地产关联方无法能够为物业企业提供优质项目，物业企业业务量来自关联方进一步压缩至可有可无。此种状态下，物业企业从控股股权到管理层再到品牌的“完全切割”，走市场独立化发展道路合情合理。
3.住宅业态品牌打造阶梯化，多元赛道品牌区隔化
（1）综合物业服务阶梯化
（2）多元业务品牌区隔化
多元业务品牌定位（理念、人群、价值）及品牌落地（营销方式、渠道展示、服务体验）等都有别于传统业务，在多元业务品牌打造方面，物业服务企业应该做区隔化处理。例如，细分赛道中的医院物业和学校物业，物业企业面对的是医护、病人、学生和教师，品牌理念与价值中要纳入关爱、责任，甚至是义务，品牌宣传中要注重突出安全、环境、卫生等，品牌营销方式要彰显人文气息而非明星代言。
1.整体战略：稳中求进，以进促稳，追求有质量的增长
在公司整体战略规划方面，物业服务企业“稳”的特征突出，“以稳促进”、“稳中求进”、追求有质量的增长等为2024年上半年主要战略表现。
2.业务战略：厚植基础物业服务沃土，开展与主业产生协同效果的多元业务
（1）多业务协同发展，差异化打造核心竞争力
目前，物业管理行业由增量市场转向存量市场，头部企业面临规模增长、市场占有率触及瓶颈的局面，其他企业增长亦更加困难。多条线业务延伸，多领域市场整合或许能够打破僵局，但是，多元业务的选择需要注重与基础物业服务的协同性，实现“一杆多枝”，协同发展。
业务间协同性主要表现在，中后台的“统一”管理与前台业务运营的相对“独立性”。物业服务企业借助科技化手段，建立统一的后台管理系统，构建“多对一”、“一对多”的管理格局，根据实际需求，科学调配、调剂资源配置，统筹管理和运营，提高经营效率，实现成本领先；多元业务是区别于物业基础服务业务的新赛道，保持相对独立的运营，有助于打开市场空间，同时，客户或被动或主动地接受企业提供基础物业服务的同时，天然并不等同于企业多元业务开展的目标群体，多元业务的成功开展要基于客户的真实需求，而非业务间的交叉引流，多元业务开展要“依靠而非依赖”主业基础物业服务。
（2）多元业务开展实施集中化与差异化战略，同时注重自身能力建设
面对政府客户，物业企业提出“一城一策”、“一街一策”等，面对企业客户提出“一企一策”等，根据“场景+需求”，筛选细分赛道，利用自身优势，寻求并实施集中化战略，打造差异化竞争优势。
更多企业要结合战略方向与资源禀赋，理性选择布局赛道。针对多元业务诸多发展机会，物业企业要去伪存真，并充分考虑自身资源禀赋，理性选择进入时机。以基础物业服务为“敲门砖”，优先布局“看得懂”、“易上手”、“做得通”，且符合企业资源配置方向、同时具备差异化优势的新业务。对已经布局的多元业务，要建立复盘机制，根据财务指标、战略方向选择，勇于“做减法”，实现聚焦发展，保证资源的有效利用。
3.职能战略：目标具化，提升效率与效益
（1）搭建业财一体化平台，强化现金流管理，加大催付款力度
物业服务企业搭建集中化、规模化、一体化的统一业财平台，覆盖核心商业运营业务到财务一体化建设，设计灵活可配置的接口模型、计费模型、单据模型等，快速应对新业务扩张和业务调整。一体化的平台支持业财大数据管理，有效支撑企业业务运营分析和资金风险预测。通过一体化平台能够优化业务流程，实现资金流可追溯，提高信息处理透明度和真实性；同时，提供催款数据支持，精准资金回款预测，帮助企业审时度势调整策略，聚焦经营效益，狠抓回款及现金流，以精细化运营提升企业经营效益。
（2）重塑组织架构，创新管理模式，实现组织效能提升
（3）科技助力企业降本增效，实现可持续发展
随着物业企业对信息化、数字化重视程度的不断加深，物业企业纷纷开展数智建设，目前已进入到系统平台搭建及应用深化期。
（七）行业政策：个别城市出台物业费限价措施，影响行业市场化发展
2024年上半年，物业管理行业政策继续以规范行业发展、建设行业标准为主线，鼓励企业开展多元服务为辅，从全国到各地均出台各类政策，持续构建良好的政策环境，为物业管理行业可持续发展“保驾护航”。
1.着力规范行业发展，信用建设加速推进
2024年上半年，物业管理行业政策延续往年方向，以规范类政策为重心，明确物业服务内容、人员权责、收费标准等内容，同时不断优化行业标准，以期全面提高行业合规性与服务质量，促进行业高质量发展。
3.鼓励企业开展多元服务，生活服务为主要风向标
2024年上半年，物业管理行业定调“高品质服务、高质量发展”。《政府工作报告》提出，要“推动商品和服务质量不断提高，更好满足人民群众改善生活需要；推动养老、育幼、家政等服务扩容提质，支持社会力量提供社区服务”，鼓励更多物业服务企业开展多元服务，为行业整体发展指明方向。2024年上半年，指导性与鼓励性政策大多集中在增值服务领域，重点提及打造“物业服务+生活服务”，满足人民群众美好生活需求。
（一）“瓦片经济”增量市场放缓，“服务经济”存量市场博弈
1.上游增量市场趋弱，行业规模和业绩增速放缓
图：近五年全国商品房销售面积及增速（左）
2.行业利润率继续“挤水分”，加速探底企稳
2024年上半年，在上游产业深度调整背景下，物业企业以非业主增值服务为代表的高毛利业务继续收缩，叠加大部分企业的“第二曲线”探索效果不明显，未来行业整体利润率将持续向基础服务水平回归，港股上市物业企业毛利率均值从2021年的29.51%，下降至2022年的25.40%，进一步下滑至2023年的23.95%；同期，净利率均值从13.01%下降至7.83%，进一步调整至6.51%。预计2024年上半年港股上市物企利润率水平将实现探底企稳。
图：2021H1-2023年港股上市物企毛利率和净利率均值情况
目前行业典型头部及第三方物企的净利率水平集中在4%-10%之间，毛利率大都低于20%。短期看，物业企业的管理能力和服务能力提升，依赖于较高的资金投入，大概率会推升企业运营成本，进而影响企业利润率表现；长远看，行业如果没有新的增长亮点与业务突破，当前的利润率水平可能将是行业常态。
3.存量市场博弈加剧，内卷竞争矛盾升级
2024中国物业服务市场正在从增量与存量并重的蓝海市场转化为存量主导、增量辅助的红海市场。行业市场形势的重大变化，加剧了企业与企业之间、企业与客户之间的竞争和博弈，推动客户地位快速上升，放大了其对高品质服务的预期；同时，倒逼物业企业破除增量惯性思维，转变经营思路，追求高质量发展。在这场以“活下来”为底线，以“高质量”为目标的转型发展攻坚战中，“等靠要”型的企业将加速出局，独立性强、服务口碑好的企业将在竞争中占据有利位置。
随着优质项目稀缺性的持续上升，物业企业间的内卷竞争不可避免。在市场拓展环节，为了提升竞标成功率，有的企业将“带资进场”、“低价竞标”等极限手段作为存量争夺的标配动作，有的企业推行全员外拓，加大对外拓团队的考核目标；在服务运营环节，为了优化服务品质，有的企业着力打造高标准的服务体系，为业主提供7X24小时的管家服务，有的企业聚焦社区文化建设，为广大业主开展定制化、多元化的社区活动；在内部管理环节，为了压缩和控制成本，有的企业大力推行“扩大化”的集中采购，细化到要求项目清洁使用的抹布都通过“拼单”的方式来采买，将省钱的办法用到了极致。
1.物业服务作为房地产后端产业链，在服务经济中价值突出
2.物业服务“刚需+长周期”优势凸显，市场增长空间可期
图：2017-2025年中国物业管理行业管理面积及预测
作为专业不动产运营机构，物业服务在科技和资本加持下，将实现业务边界的进一步拓展，并追求从城市到乡村的全域覆盖服务。横向业态拓展：服务业态从住宅单一业态扩展到多元化的非住宅业态；纵向内容扩增：实现对增值服务内容和价值空间的纵向挖掘；全域空间服务：从城市到县域、乡村，进一步向全域服务拓展。
（三）服务经济“品质为王”，“好房子+好服务”共筑生态闭环
1.地产与物业协同成趋势，“好房子+好服务”缺一不可
图：地产与物业业务协同的意义
2.项目全周期视角下，“地物协同”重点工作与策略
在项目全周期视角下，从前期规划设计、建设施工、营销推广阶段到后期交付运营，地产与物业在项目不同阶段，地产与物业的协同（简称“地物协同”，下同）重点亦有所区别。对物业企业而言，应将运营和服务经验向前端设计、开发阶段调整；对地产企业而言，应在项目开发阶段充分考虑后期运营实际情况。
图：分阶段地产与物业协同内容及重点工作
在前期规划设计阶段，对于物业企业而言，重点工作是关键节点前置把控。在建设施工阶段，对于物业企业而言，重点工作是施工监督+供应商管理。在营销推广阶段，物业服务作为项目附加值的重要组成部分，其展示与推广对吸引潜在购房者至关重要，此阶段物业企业的重点工作是服务赋能和营销展示。在交付运营阶段，物业企业的重点工作是满意度提升和品牌维护。
（四）多元业务仍存结构性机会，企业能力适配是关键
1.择优开展适配的增值服务，打造企业“第二增长极”
图：物业企业开展社区增值服务的主要内容
未来，越来越多的物业企业将尝试通过“由轻及重”的节奏布局增值服务。现阶段，国内物业企业开展的多元业务基本符合“轻”的抽成模式，这有助于企业迅速在新赛道上做大规模，但此模式也存在明显发展瓶颈，例如，市场竞争激烈、利润水平低等；而物业企业构建自营能力不但有助于企业夯实核心竞争力、创造增量价值，而且能够进一步打开发展空间。
2.聚焦非住宅业态优势赛道，通过三类业务布局IFM
我国庞大的非住宅物业规模奠定了IFM（综合设施管理服务）业务广阔的发展空间。以中国非住宅物业规模作为基础，结合各业态平均物业服务收费水平，综合考虑到IFM服务的溢价水平和市场接受度，在相对保守的情况下以3倍于物业管理费用作为平均收费标准，通过加权平均法估算出预计我国物业管理行业IFM服务市场需求规模将由2023年的7622亿元，增长至2026年的10699亿元，年均复合增长率约为14.07%。
图：2022-2026年中国IFM服务市场规模及预测
3.城市服务空间广阔，但面临低毛利、回款难等问题
在城市精细化管理背景及“放管服”改革持续推进下，城市治理公共服务市场不断开放，城市服务市场空间不断释放，市场规模不断增长，根据中指研究院测算，2023年物业服务企业拓展城市服务的市场空间约为5947亿元，近几年，（2019-2023年）复合年均增长率达35.91%，预计2025年将增加至的人民币9708亿元，2023-2025年的复合年增长率约为27.76%。
图：2019-2025年物业企业开展城市服务市场空间及预测
图：企业考量能否进入目标城市的因素
物业企业在开展城市服务业务过程中，仍面临一些实际问题：第一，服务内容有限：目前仍以市政环卫为主，少数街道有数字化城管、城市管家“智慧平台”业务等；第二，业务拓宽机会未达预期：物企在在中标城市服务项目后，政府再次委托其他业务的机会很少，业务拓宽的难度比较大；第三，利润率低：由于城市服务业务的毛利率低于物企整体毛利率，现阶段城市服务对企业的营收贡献仍大于利润贡献；第四，回款问题：地方财政预算吃紧及账期拉长，导致城市服务业务回款难。
（五）行业科技化进程在探索中延续，人才需求结构优化
1.科技驱动企业创新发展，提升从业人员自我价值
科技建设是产业互联网时代物业企业降本增效、创新业务的重要选项。随着智慧科技在企业组织、业务和战略等层面的广泛渗透，一方面，将从以下三个维度驱动企业的创新发展：一是科技应用带来企业经营效率提升，二是数字要素带来的企业业务能力和经营思维升级，三是科技化建设带来的网络效应，促进企业服务生态资源整合；另一方面，以智慧科技为基础，凭借靠近“人”、“场”、“物”的独特优势，物业企业在追求创新发展过程中，将对自身人才需求和人才结构提出新要求。
图：科技驱动物业企业创新发展的三个维度
2.多元化人才保障是重点，复合型人才将更受青睐
2024年，物业企业通过精简现有员工团队，招聘更多专业人才，实现了组织结构的优化及员工素质的提升，为企业未来发展积蓄能量。从学历结构看，百强企业的从业人员中，本科及以上人员占比12.16%；大专学历人员占比23.15%；高中及以下人员占比分别为64.69%。百强企业从业人员的学历平均水平持续提升。一方面，我国劳动者受教育程度不断提升，物业管理行业也相应呈现出学历普遍提升的趋势；另一方面，由于物业管理行业不断开辟多元新赛道，需要更多学历高、专业性强的人才；更重要的，由于物业行业近年来的深化发展，需要一批懂战略、懂管理、懂资本、懂技术的高素质人才。此外，随着智能设施设备的进一步应用，一定程度上减少了用工数量，而这些大多数为学历较低的基层岗位。
随着企业愈发注重专业化、高素质、复合型人才的培养和引进。物业管理行业已经涌现出了一批业务能力强、综合素质高且具国际视野的优秀职业经理人，他们作为卓越的舵手，正在与行业和企业互相成就、追求共赢，并可能引领行业的发展风帆驶向深蓝。
（六）协同国家战略，持续创新ESG实践
1.企业深度参与基层治理，平衡自身发展与社会效应
物业企业愈发重视平衡自身经济价值与社会价值之间关系，通过战略驱动和管理创新，落实行业高质量发展目标。部分物业企业积极参与到以老旧小区改造为主的城市更新工作中，对项目进行局部翻新、停车场改造、加装电梯、安装新能源汽车及电动车充电桩、优化垃圾分类等，使年久失修、管理混乱、居住环境较差的老旧小区焕然一新，在提高居民社区生活质量的同时，提升基层社会治理效果；部分物业企业响应国家号召，建设美丽乡村，积极参与消费扶贫、教育扶贫，美化生态，促进乡村产业发展，用实际行动解决“乡愁”。
2.打造绿色物业，追求可持续发展
建筑、社区、城市将是物业企业发展绿色物业，落实低碳环保的三大核心场景。围绕“建筑”场景，物业企业关键要做好能源管理，通过对建筑基础设施进行节能改造工作，包括照明系统、空调和电梯等设备，充分利用可再生能源，提高设施设备能效，实现环境效益与经济效益的统一；围绕“社区”场景，物业企业关键要做好服务落地，包括垃圾分类、废物回收、节约能源等；围绕“城市”场景，物业企业关键要做好理念推广，将企业社区绿色运营理念延伸到城市服务中，邀约更多社会主体参与到节能减排的实践中。
能源管理将是物业企业落实绿色、低碳、环保，实现可持续发展的关键环节。目前标杆物业企业应用在能源管理环节的技术主要包括：建筑物理环境系统、围护结构系统、制冷空调系统、供暖系统、可再生能源利用系统、绿色照明及智能控制系统、电气节能系统及其它能源管理系统。