前言：很多企业想做绩效考核，却无从下手。也有不少企业推行了绩效考核，却是流于形式、或半途而废，无法达到预想的期望。其中，绩效考核指标的选取、设置不科学、不合理是主要因素之一。本文，我将从指标入手，深入分析如何设计科学有效的绩效考核体系。
某制造型企业的生产经理绩效考核指标：
选对指标是做对考核的关键因素之一
这套指标存在哪些问题，若这些问题不厘清、不解决，绩效考核不可能成功！
1、从周期来看，指标分了月、季、年，其中只有1个指标是月度考核，有7个指标是季度，全部指标都以年度为单位。很显然，这个岗位的主要考核季为年度，然后是季度。
点评：作为中高层管理人员的考核，月度考核的重要性绝对不低于年度。企业是以月度出报表、发工资，数据的问题应该不大。企业虽然以年度作预算、订目标，但必须将这些数据和目标分解至少分解到月度，然后以月度为单位进行考核和激励。因为月度考核激励的及时性更高更强。每个岗位如何做不好月度结果，年度的结果肯定不好。而年度的考核激励周期太长，因此激励力度和及时性也较为有限。
2、从考核思维来看，指标多数喜欢用“达成率”、“控管率”、“下降率”之类的表述，说明这些指标是以高目标为导向的，即企业在上年末或本年初为每个指标分别订立一个高于上年的目标。
点评：以高目标作为考核支点的模式，通常具有几个特点：一是强调压力式管理；二是激励偏向做减法；三、负向指标比较多；四、员工被减薪是大概率事件（虽然很多老板强调管理层工资已经偏高了，或者在考核前做了调薪）。这是重考核、轻激励的做法，这就是被考核者为何抵触、反感考核的重要原因所在。
3、从考核常识来看，“员工工作表现与能力”不属于绩效考核类指标，而是评估类型的指标，两者最大的区别是，前者追求量化、客观，后者为主观评价。
点评：员工考核实际上是三个部分组成的：绩效考核+日常行为考核+绩效评估。三者不能混淆使用，因为各有各的价值，各行各的考核方式。比如，员工的综合考核由“德勤绩能“四个部分组成，但是考核评价方式有很大的区别，不能在同一张表中展示，更不能用于同一种激励处理。又比如，如果将绩效考核与行为考核混在一张表中，就会出现几十项指标或考核项目，通常月度绩效考核的指标数量为6-8个，每个指标权重最低不得少于5%，如果指标数量超过10个，会造成无法聚焦、重点迷失。
4、从考核模式来看，中小企业慎用360和KPI模式。不是所有的模式都有价值，也不是所有的方法都适合中小企业。
点评1：360评估方式对企业文化、氛围、员工素质有很高要求，不是企业用了就能有效的，经常会适得其反。建议采客户满意度、上级工作评价即可。
点评2：KPI强调以目标为导向、压力式考核，重考核、评价而轻激励、共赢，不符合新时代的发展趋势，在很多企业都无法达到更高的管理成效。建立采用KSF薪酬全绩效模式（后附案例）。
KPI已经过时，不符合中小企业的发展需求
绩效考核要成功，必须解决的几个问题：
1、激励必须重于考核。激励和薪酬是员工要的，考核和利润是老板要的。要让员工投入改善绩效，企业必须考量员工的需求，通过激励驱动员工的意愿和动力。
2、利益必须实现趋同。考核的目的是为了让员工自动自发、全力以赴地工作，显然这通常是老板的状态，实现员工与老板的利益趋同，才能让员工老板一样工作，让员工为自己而做。但是，考核本身是达不到这种境界，必须通过激励设计、利益驱动。
象
3、以短期为主中期为辅。年度结果是月度的总和，因此员工每天、每周、每月的工作状态与工作成果就变得非常重要。先强化月度经营结果和激励，再设计年度目标和分红，这才是正确的绩效考核规划。
4、薪酬与绩效要融合。将员工要的薪酬和老板要的绩效融合成一个系统，找到一个平衡点作为共同利益的支点。如果将薪酬系统、绩效体系分开设置，必然造成两者之间的对立和矛盾。
案例：好的绩效考核是如何设计的：
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